גיל: 45 • נשוי + 2 • מגורים: ניו ג’רזי • ותק בתפקיד: 7 שנים • דירוג ב־2019: 7
ציון סופי
ברק עילם צריך להיות המאושר באדם. שווי השוק של נייס, חברת התוכנה שהוא עומד בראשה, זינק ב־70% מתחילת השנה ל־16.5 מיליארד דולר, מה שהופך אותה למתמודדת רצינית על תואר החברה הישראלית הגדולה ביותר. עילם, שהתמנה לתפקיד באפריל 2014, לקח חברה מנומנמת וחולל בה מהפך מהסוג שעושים ממנו קייס סטאדי בלימודי מנהל עסקים.
הקורונה הזניקה את המהפך הזה לגבהים שאי־אפשר היה לשער, כשנייס, שמתמחה בפיתוח תוכנות לניהול קשרי לקוחות וניהול סיכונים בגופים פיננסיים וביטחוניים, התנפלה על ההזדמנות להשתלט על נתחי שוק. רוב חברות הטכנולוגיה נהנו מגאות, אבל נייס נהנתה כפליים, כחברה שיושבת בנישה הנכונה ביותר בקורונה: בענן. העברת פתרונות התוכנה הארגונית לענן, המהלך המרכזי שהוביל עילם, הוכיחה את עצמה גם לפני ימי הריחוק החברתי — אבל העידן החדש נתן זריקת מרץ לחברה, שהעבירה לענן יותר ויותר חברות כדי לאפשר להן עבודה מרחוק. “2020 היא שנה מכוננת בנייס”, מספר עילם בראיון מיוחד ל”כלכליסט” ממשרדו בניו ג’רזי. “היא תיזכר כשנת קורונה, אבל גם כשנה שבה תהליכים שכבר החלו, עברו האצה. ציפינו שזה יקרה בעוד עשר שנים, וזה קרה כבר כעת”.
אבל נדמה שכל ההצלחה הזו רק מחדדת את התסכול של עילם נוכח ניהול משבר הקורונה בישראל. “במרץ, בשיא הבלגן, הקמנו מרכזי מענה בנושאי קורונה עבור רשויות מקומיות בארצות הברית, שכללו גם פתרונות ממוחשבים לאיתור שרשראות הדבקה”, הוא משחזר. “כמעט בכל מדינה בארצות הברית הוקמו מרכזים אפידמיולוגיים שנעזרו במערכות שלנו. עכשיו הן משמשות גם במסגרת ההיערכות למתן חיסונים. כבר בתחילת הדרך פניתי לגורמים ממשלתיים בישראל ואמרתי לכולם בטלפון ובמיילים: ‘מה שאתם רוצים מנייס, קחו בחינם. לא לחודש, לא לחודשיים כמו שנתנו בארצות הברית — אלא לתמיד. מה שתצטרכו, כמה שתצטרכו’. לא היה עם מי לדבר. הבנו שבישראל כל העניין לא מנוהל ולא מאורגן. אני מבין שאף אחד לא עשה את זה מרוע, אבל הצענו והצענו, עד שבשלב מסוים עזבנו”.
איך אתה מסביר את הפישול של ישראל, שיש לה לכאורה את כל הכלים הטכנולוגיים שיתמכו בהצלחה?
“משברים הם המבחן האמיתי לאנשים, לחברות וגם למדינות — ואני מאוד מאוכזב ממה שראיתי בישראל. זה הציף את כל הנקודות בישראל שדורשות טיפול, ובעשרה חודשים אפשר היה לשפר את הטיפול. גם אם בהתחלה היה קשה לתפוס את הממדים ולדעת מה הטיפול הנכון, אחרי הגל הראשון אפשר היה להתאפס ולגבש אסטרטגיה. בישראל, האסטרטגיה היא להתמקד במדינות שהצליחו פחות, להראות שיש מדינות שעשו טיפול פחות טוב. וזו לא אסטרטגיה.
“הכל מתחיל באנשים למעלה. כשאין גישה של להיות הכי טוב, אי־אפשר לנצח. לישראל הגיע לנצח”.
עילם (45), שמפאת תפקידו מתגורר כבר עשור בניו ג’רזי עם אשתו ושתי בנותיהם, מודה שבתחילה גם הוא לא זיהה את עומק הבעיה. בתחילת מרץ הוא פינה כמה ימים בלו”ז הצפוף שלו ופינק את בתו בת ה־10 במשחק כדורסל באורלנדו, יחד עם ביקור מתבקש בפארק דיסני. “הקורונה כבר היתה בכותרות, אבל לא ייחסנו לזה חשיבות”, הוא מכה על חטא. “בדיעבד הבנתי שבתוך יומיים היינו בשני מטוסים, אירוע ספורט, ופארק שמדי יום מבקרים בו 60 אלף איש”.
נייס, כאמור, ניצלה את המציאות המשתנה הזו לטובתה. “הקורונה בחנה שריר חדש בחברות: השריר של אג’יליטי”, הוא משתמש במילה האנגלית המתארת יכולת הסתגלות למצבים משתנים במהירות ובגמישות. “זה אולי נשמע שחצני, אבל אני מאוד מרוצה ממה שפגשתי אצלנו”.
מה הדבר הגדול הזה שקרה לכם ב־2020?
“הבנתי שללקוחות יש אתגר גדול: להעביר את העובדים לעבודה מהבית, וגם להמשיך להתנהל מול הלקוחות. בסוף שבוע אחד אספתי את ההנהלה, ובימים שלאחר מכן הוצאנו מוצר חדש שהעביר לענן את הלקוחות שעוד לא היו שם.
“אחד הדברים שאני חווה, אצל לקוחות ואצלנו, הוא שהקורונה גרמה לנו לעשות בשבוע־שבועיים דברים שפעם לקחו שנתיים. ראינו שזה אפשרי, והתהייה עכשיו היא מה צריך לקרות כדי שנוכל לעבוד ככה מבלי שיש משבר”.
עובדי נייס עבדו קשה בחודשי הקורונה, אבל תוגמלו בהתאם. “לא פיטרנו אף אחד ולא הוצאנו לחל”ת. להפך, הגדלנו את ההשקעות בפיתוח וגייסנו עובדים לשם כך. במרץ, בשיא המשבר, נתנו לעובדים את הבונוסים הכי גדולים אי פעם, ולפני שבועיים נתנו בונוס שני באותו שנה לראשונה בתולדות החברה. במקביל, לא מעט עובדים נהנים מעליית המניה”. בשנה שעברה מימשו עובדי נייס אופציות ב־88 מיליון דולר, והשנה מסתמן שהמספר יהיה גבוה אף יותר.
לצד התנאים מעוררי הקנאה של עובדי נייס, גם עילם עצמו לא מקופח: ב־2019 הוא הפך לשיאן השכר הישראלי, עם חבילת תגמול בעלות של 13 מיליון דולר, רובה במניות — זאת לעומת עלות שכר של 13 מיליון שקל שקיבל בשנתו הראשונה כמנכ”ל.
המהפך שעילם הוביל התגלם ברגע אחד דרמטי ב־2016, עם רכישת inContact האמריקאית. לא מעט גבות הורמו אז לנוכח סכום הרכישה, כמעט מיליארד דולר במזומן, ולא רבים הבינו את משמעות המהלך לטווח הארוך. בדיעבד, הוא הפך את נייס לאחת מחברות התוכנה הגדולות בארצות הברית והקפיץ את הכנסותיה ממיליארד דולר ב־2016 ל־1.7 מיליארד דולר הצפויים השנה, מתוכם מיליארד דולר ממכירת מערכות מבוססות ענן, לעומת 20 מיליון דולר לפני ארבע שנים. בהתאם, שווי החברה קפץ פי ארבעה.
“הכל חלק מתוכנית אסטרטגית. חלק אחר היה מכירת הפעילות הביטחונית”, הוא מתייחס למהלך שנעשה בשני שלבים, ב־2015 ו־2016. “היה לי ברור שנייס אינה ממוקדת עסקית ושיש לה משבר זהות. במציאות כזאת, ההבנה שצריך להיפרד ממנה היתה ‘No Brainer’. מובן שזה נשמע יותר קל ממה שזה בפועל, זו החלטה ללכת לקיטון בהכנסות לפני שאתה מציג גידול, והיא לא טריוויאלית. אבל בדיעבד זו היתה החלטה נכונה שיצרה מיקוד. החוכמה היא לזהות טרנד עתידי לפני שהוא הופך למיינסטרים, לגבש סביבו אסטרטגיה ארוכת טווח, לבנות צוות מנצח, להיות חד ולא לסטות”.
מה הדבר שיביא את הקפיצה הבאה?
“כניסה לתחומים של אנליטיקה ובינה מלאכותית”, הוא מכוון לשילוב כלים של ניתוח נתונים והפקת תובנות באופן אוטומטי, שהופך לחלק בלתי נפרד מתוכנות שירות ותמיכה ללקוחות בשנים האחרונות, “יש לנו כבר 2,500 מהנדסים שזה המיקוד שלהם. זה מה שגם סולל את הדרך קדימה”.
הגיוס שהשלמתם לא מזמן, 400 מיליון דולר באג”ח להמרה בריבית אפס, נועד לאפשר רכישות בתחום הזה?
“אחד השרירים החזקים של נייס הוא הניסיון שלנו ברכישות. עשינו עשרות רכישות מוצלחות ואני מעריך שנמשיך לעשות רכישות. כשנוצרת הזדמנות לגייס, ועכשיו היתה הזדמנות כזו, מנצלים את זה. אנחנו חברה רווחית שמייצרת 400 מיליון דולר בתזרים שנתי, ויש לנו 1.5 מיליארד דולר בקופה וגם מניה חזקה. זה מאפשר גמישות לביצוע רכישות”.
חברות ישראליות שנחשבות חדשניות ומצליחות בתחום, כמו סייסנס או גונג, באות בחשבון?
“תמיד משמח לקנות חברות ישראליות, אבל אני לא מסתכל על זה מהזווית הזאת, אלא על התחום, האנשים, הגודל”.
איך אתה רואה את העידן שאחרי הקורונה? כולם מדברים על צמצום שטחי נדל”ן ומעבר לעבודה מרחוק.
“מוקדם לבוא עם הכרזות על הפסקת עבודה פיזית. יהיו שינויים, אבל ליצירתיות וההפריה ההדדית שנוצרות במפגש פיזי אין תחליף בעבודה וירטואלית.
“ברוב המקומות לא יכולנו להחזיר משרדים, אבל איפה שיכולנו, החזרנו. בינתיים הפסקנו השקעות בנדל”ן — לא כי אנחנו חוסכים כסף, אלא כי אנחנו מאמינים שנרצה לשנות ואין טעם לבנות עכשיו. ייתכן שנרצה להקצות יותר שטחים לעבודה משותפת או מצב היברידי.
“אם מסתכלים בצורה רחבה יותר על העתיד, אחרי העשור האחרון, שהיה עשור הגלובליזציה, העשור הבא יהיה לדעתי עשור הווירטואליזציה. אבל מוקדם לומר אם תהיה יציאה המונית מהעיר לכפר והכל יעבוד מרחוק”.
הווירטואליזציה, שהקפיצה את השווי שלכם, היא גם זה שמכתיבה את רמות השווי במגזר הטק? אלה שוויים של עוד עשר שנים ושל המעבר לעולם וירטואלי?
“זה לא בהכרח קשור. אנו חיים בסביבת ריבית אפס שבה הכסף מחפש נכסים והולך למקומות שבהם המשקיעים מאמינים בפוטנציאל. משיחות שלי עם משקיעים שלנו, הם רואים את השינוי שעשינו בשבע השנים האחרונות אבל ממשיכים להשקיע בנו, כי הם רואים פוטנציאל צמיחה אדיר.
“ב־2014 גיבשנו תוכנית אסטרטגית והזזנו את החברה לענן ולאנליטיקה. היום נייס פועלת בשוק גדול פי 7 ממה שהיינו ב־2014. זה בא לידי ביטוי גם בשווי החברה”.
אני מסיקה מכך שאתה מרגיש בנוח עם המכפיל של 82 על הרווח הצפוי שבו נייס נסחרת בימים אלה?
“נכון שאלה מכפילים שקשה היה לחזות לפני חמש שנים, אבל אני מסתכל ורואה את הפוטנציאל האדיר. היום אנחנו יותר מתלהבים ממה שאנחנו רואים קדימה, לעומת מה שהשגנו עד עכשיו. זה היה רק החימום”.
אתה רואה באופק גם שווי של 50 מיליארד דולר לנייס?
“אבל אני לא מסתכל דרך השווי, אלא דרך האסטרטגיה. אין סיבה שאם נתמיד בה לא נמשיך להצליח”.
עם השינוי בשוק והקפיצה לבריכה של הגדולים אתם פוגשים פתאום במתחרים ענקיים כמו סיילספורס, ואפילו אמזון, שגם פוזלת לתחום שלכם עם הרחבת הענן שלה.
“אי־אפשר להיות חברה גדולה בשוק צומח מבלי להתחרות בגדולים. כשאתה שחקן מוביל בשווקים שגם הענקים משחקים בהם, זה סימן שאתה בדרך הנכונה. חוץ מזה, העולם עבר היום ל־Coopetition (שיתוף פעולה של מתחרים), ואין הפרדה ברור בין חברים ליריבים”.
נייס מעסיקה במרכז הפיתוח ברעננה כאלף עובדים. הם מהווים מוקד חשוב של חדשנות, אבל הם רק חלק מ־7,000 העובדים שלכם. זו עדיין חברה ישראלית?
“מקום מושבו של המנכ”ל הוא לא מה שמכתיב את זהות החברה. נייס היא חברה גלובלית עם נוכחות משמעותית בישראל. מכל מרכז שלנו לקחנו את הדברים הטובים, וישראל אחראית ליזמות, לחשיבה מחוץ לקופסה ולערכים המרכזיים בתרבות הארגונית שלנו: הרצון לחדש והרצון לנצח”.
חדשנות ויזמות בצד, עילם לא היסס למתוח ביקורת נוקבת על קובעי המדיניות בישראל. למשל, כשהרב קנייבסקי הורה למגזר החרדי לפתוח את מערכת החינוך בניגוד להחלטת הממשלה, עילם תקף בחריפות אותו ואת נתניהו בטוויטר.
יש לך לא מעט ביקורת על ממשלת ישראל, אבל ישראל היא עדיין מקום חשוב מבחינתך בכל הקשור לכוח אדם.
“דולרית, המהנדס הישראלי הוא כמעט הכי יקר בעולם, אבל הוא גם האיכותי ביותר בעולם. היום כ־10% מהמועסקים בישראל עובדים בהייטק. זה נהדר, אבל אני מסתכל הלאה: מה צריך לעשות כדי שזה יעלה ל־20%. יכולה להיות לכך השפעה פנומנלית על הכלכלה ועל החברה הישראלית. כשיש לך מנוע שעובד, צריך להשקיע בו עוד ועוד.
“הרבה אנשים לוקחים קרדיט על הצלחת ההייטק הישראלי, אבל זה קרה כי לא הפריעו לו, והמינימום שאני מבקש הוא שימשיכו לא להפריע. כשמסתכלים על העשור האחרון, ההנהגה בישראל אוהבת לדבר על כמה שהכלכלה פרחה. זה נכון, אבל השאלה היא מה עשו עם הפירות. במובן הזה, העשור האחרון הוא עשור מפוספס. אפשר היה לקחת את היתרות שנוצרו ולעשות קפיצה של ממש בחינוך, בבריאות ובתשתיות. מי שיסתובב במדינות כמו סינגפור, או במדינות המפרץ כמו שכולם אוהבים עכשיו, יראה מה קורה כשהממשלה משקיעה באופן מודע בתשתיות לאומיות”.
אבל לא מעט מחקרים שמראים שגם 10% מועסקים בהייטק, שזה שיא עולמי בכל מקרה, זה כבר מספיק, ושיותר מכך לא יהיה בריא למשק.
“אני חושב אחרת. לכל מדינה יש נכסים. הנכס הגדול של ישראל זה ההון האנושי. לא צריך שכ־ו־ל־ם יהיו בהייטק, אבל זה העתיד, וצריך למקסם את הנוכחות שם.
“בשביל זה צריכים לקרות שני דברים. הראשון הוא הגדלת כמות התלמידים בחמש יחידות מתמטיקה; ישראל לא צריכה מהנדסים בינוניים, כאלה יש הרבה בכל העולם. השני הוא שיתוף שלוש האוכלוסיות שהנוכחות שלהם בהייטק נמוכה יחסית: הערבים, החרדים, ובאופן חלקי גם הנשים”.
אבל אלה אוכלוסיות שלא בדיוק מודרות, אלא במידת מה הנוכחות הנמוכה נובעת מהחלטתם־שלהם.
“לגבי שילוב הערבים בהייטק, אין לי מילה מתאימה יותר מגזענות. במקרה של החרדים, אותם אלה שקוראים לעצמם ‘מנהיגי העדה’ פשוט מונעים מהאוכלוסייה השתתפות במסגרות החינוך הנכונות, וכתוצאה מכך גם בשוק העבודה.
“נושא הנשים הוא הקרוב ביותר לליבי, כאבא לבנות. במשך השנים הטריד אותי איך בנייס ובחברות אחרות יחס הגברים והנשים אינו חצי־חצי. כשחקרנו ראינו שזה ככה בכל העולם, ושהבעיה היא לא בגיוס ואפליה, אלא בפקולטות להנדסה. הבעיה מתחילה בסביבות גילי חטיבת הביניים, ולכן יזמנו פרויקט בשם CODE/CODA, שמנסה לגרום לנערות להתאהב בטכנולוגיה ולבחור במסלול כזה בתיכון”.
אתם מלמדים את הבנות מתמטיקה?
“לא, פעם בשבוע הן באות לארבע שעות במשרדי נייס, בישראל ובעוד מקומות בעולם, ושם הן לומדות תכנות בסיסי במתודולוגיה כיפית. מי שמלמד אותן הן רק מהנדסות שלנו, והסביבה היא נשית לחלוטין, אז אין את החשש של ‘אני נערה בכיתה של 30 בנים’. בשנה שעברה סיימו את התוכנית 66 בנות, ו־95% מהן אמרו שיבחרו מסלול טכנולוגי בתיכון. בסקר שעשינו לפני שהן נכנסו לתוכנית, רובן אמרו שהן לא מתכננות ללכת למגמה טכנולוגית. הן לא צריכות להפוך למתכנתות דגולות, אבל הן מבינות שאפשר להפול חלומות למציאות באמצעות טכנולוגיה. אני מקווה שבעוד עשר שנים נראה את ההשפעה של תוכניות מהסוג הזה”.