<

למדורג הקודם

למדורג הבא

>

02

גיל: 57 • נשוי + 4 • מגורים: גבעת ניל”י • ותק בתפקיד: 12 שנים • דירוג ב־2019: 35

ציון סופי

8.75

8.93

התמודדות
עם משבר הקורונה

8.75

ביצוע

8.67

אמינות ושקיפות

8.67

התחשבות בבעלי עניין (מניות מיעוט, בעלי חוב)

אילן ישראלי

דנאל

"אנחנו מאוד מתקשים לגייס היום עובדים, כי אנשים מעדיפים להיות בחל"ת"

בשקט בשקט, צמחה חברת דנאל בשנים האחרונות מחברת נישה בתחום כוח האדם והסיעוד, לקבוצה בשווי של 2.8 מיליארד שקל • מנכ"ל החברה ב־12 השנים האחרונות אילן ישראלי מספר בראיון ראשון על היתרונות בהפיכה לחברה ללא גרעין שליטה: "אני יותר משוחרר, ואז יש הזדמנות לייצר אג'נדה שלא כפופה לאינטרסים של בעל השליטה", על הדור הצעיר בשוק העבודה: "זה דור שכולם בו רוצים להיות מנכ"לים, אבל לסיים לעבוד עד השעה 17", ועל החלומות לעתיד: "הלוואי שאקבל רשיון לפתיחת בית חולים פרטי"

נעמי צורף

שנת 2020 היתה השנה של מניות הטכנולוגיה, שמשבר הקורונה עשה להן רק טוב. זו גם היתה שנה מצוינת לחברות כמו חברות המזון והאנרגיה הירוקה. אבל מי שהתברג למקום השני והמכובד בדירוג המנהלים של "כלכליסט" השנה הוא דווקא אילן ישראלי, מנכ"ל דנאל, המוכרת כחברה העוסקת בתחום משאבי האנוש והסיעוד, אם כי היום יש בה הרבה יותר פעילות. בשנים האחרונות, בשקט בשקט, החברה עשתה קפיצת מדרגה שהביאה אותה עד לשווי שוק של 2.8 מיליארד שקל.

"אנחנו בכוונה נמצאים מתחת לרדאר”, אומר ישראלי בראיון ראשון בכל 12 שנותיו כמנכ”ל דנאל. “אנחנו נותנים שירותים לאנשים שנמצאים בצמתים קשים בחיים שלהם, אני לא יכול לעשות פרסומת 'בואו תהיו קשישים סיעודיים אצלנו'".

דנאל הוקמה בשנת 1974 והחלה להיסחר בבורסה בתל אביב ב־1992. במשך השנים היא היתה חברת נישה אי שם במדד היתר, אבל בשנים האחרונות היא עברה שינוי דרמטי, הודות לצמיחה בפעילות, ובמקביל רכישות והתרחבות לענפים נוספים. תחום הפעילות הבסיסי של החברה, משאבי אנוש וסיעוד, הוכיח עצמו כתחום יציב וסולידי, לואו־טק במובנה הטוב של המילה, וגם משבר הקורונה לא הצליח לזעזע אותו. דנאל גם עוסקת בשירותים לאנשים עם צרכים מיוחדים בתחום התעסוקה, חינוך ודיור. נוסף על כך, דנאל נכנסה בשנתיים האחרונות לתחום הרפואה הפרטית, תחום שמתאפיין ברווחיות גבוהה, ואמור להיות מנוע הצמיחה העתידי של החברה. הכניסה הזו התבצעה באמצעות כמה רכישות, ובקנה של דנאל יש עוד כמה השקעות, ככל הנראה.

המשקיעים אהבו את המהפך שעברה דנאל, ומנייתה זינקה בקרוב ל־500% בתוך חמש שנים, כאשר גם את השנה הנוכחית, שנת הקורונה, היא מסיימת עם תשואה מרשימה של 70%, לשווי של 2.8 מיליארד שקל. את תשעת החודשים הראשונים של 2020 היא סיימה עם רווח נקי של 95 מיליון שקל, עלייה של 55% לעומת התקופה המקבילה, והכנסות עלו ב־18% ל־1.45 מיליארד שקל.

לפני ארבע שנים דנאל הפכה לחברה ללא גרעין שליטה, לאחר שחברת ההשקעות DBSI מכרה את מניותיה למוסדיים. המעבר לחברה ללא גרעין, כמו גם הותק שלו, הפכו את ישראלי לאיש החזק בחברה.

איך המעבר לחברה ללא גרעין שליטה השפיע עליכם?

"זה מאתגר. מצד אחד אין בעל בית עכשיו שאומר לך מה לעשות. היו"ר רמי אנטין ואני צריכים להוביל את זה ביחד. יש בינינו קשר טוב וגם הדירקטוריון תומך מאוד. קל יותר לנהל ללא גרעין שליטה, והעובדה היא שבארבע השנים האחרונות החברה הכפילה את עצמה מבחינת רווחים".

האם הצמיחה שלכם היא מכיוון שאין לכם בעלים?

"אני חושב שיש לזה קשר. מצד אחד היומיום שלי לא השתנה, מצד שני אני יותר משוחרר ואז יש הזדמנות לייצר אג'נדה שלא כפופה לאינטרסים של בעל השליטה, אלא לאינטרס הטהור של החברה עצמה.

“הרבה אנשים בשוק חוששים מחברות ללא גרעין שליטה, אבל הנה ההוכחה שזה עובד. אני לא יודע אם אפשר לקחת את המודל הזה וליישם אותו בחברות אחרות ושזה יצליח באותה המידה, כי צריך גם את האנשים המתאימים, ושהכוכבים יסתדרו בצורה הנכונה".

אין לך בעל בית, אבל יש לך הרבה בעלי מניות גדולים, המוסדיים ובהם מגדל (16.3%), הראל (11.6%), ומנורה מבטחים וקרן נוקד קפיטל (7% כל אחת). זה לא גורם לכאב ראש?

"הם לא יושבים עליי. אנחנו בקשר איתם כל הזמן ונפגשים פרונטלית לפחות פעם ברבעון, גם עם מי שלא מושקע פה, זה חלק מהעבודה שלנו בשוטף. בסך הכל שוק ההון נותן לנו רוח גבית מצוינת וזה הולך בד בבד עם התוצאות שלנו. לפני כמה שנים פתאום גילו אותנו והמניה התחילה לנסוק והתעניינו בנו הרבה משקיעים. אני מאמין שזה קשור לאופי שלנו: אנחנו לא משחקים משחקים, לא מעגלים פינות ואין אצלנו 'אפור'. זה מוריד מאיתנו הרבה עול. מה שרואים זה מה שיש, ואפשר לראות שזה עובד".

אתה מנהל קבוצה שיש בה פעילויות מתחומים שונים. זה לא בעייתי מבחינת המיקוד שלך?

"מנהל טוב יכול לנהל כל חברה בכל תחום, ניהול זה עניין של צורה ולא של תוכן. כשאתה מנהל, אתה לא צריך להבין כל פרט ופרט. תחתיי יש אנשים שתפקידם הוא לצלול לעומק הדברים, אבל תפקידי הוא לשאול את השאלות הנכונות ולשים את האנשים הנכונים".

“שכר מינימום? המדינה היא זו שקובעת אותו. אני רק שלוח שלה”

אין ספק שהמשקיעים נהנו בשנים האחרונות מהשקעתם בדנאל. מלבד הנסיקה במניה, החברה הקפידה לחלק דיבידנד לאורך השנים האחרונות, כאשר מאז 2011 חולקו דיבידנדים בסך של יותר מ־460 מיליון שקל. גם ישראלי נהנה מהצלחת החברה: מלבד שכר בעלות ממוצעת של 3.5 מיליון שקל בשנים האחרונות, הוא גם מחזיק במניות בחברה ששוויין עומד היום על 16 מיליון שקל.

מי שפחות נהנה מפירות ההצלחה הם חלק מהעובדים, בעיקר אלו מתחום הסיעוד, שרובם מועסקים בשכר מינימום. "אנחנו עובדים על פי חוק ומשלמים לעובדים על פי מה שהממשלה מנחה”, אומר על כך ישראלי. ”זה שיש פה עובדים בשכר מינימום זה לא כי אני החלטתי, אלא כי אני שלוח של המדינה. היא זו שמתקצבת אותי".

"ניכר שאין קפטן אחד על הספינה הזו של ניהול הקורונה. היו הרבה מאוד קפטנים, וברגע שיש הרבה מאוד קפטנים יש בלגן"

זו לא התנערות? הרי הרווחים שלכם צמחו בחדות, אתם מחלקים דיבידנדים באופן קבוע.

"במקומות שאני יכול אני עושה מעבר לטובת העובדים, אבל צריך להבין שיש פה מאסות אדירות של עובדים. החברה שלנו מעסיקה עובדים שעושים סדר גודל של מיליון שעות סיעוד בחודש ממוצע, כלומר 12 מיליון שעות בשנה. תוספת של 4 שקלים לכל שעת עבודה זה עוד 48 מיליון שקל, אלו מספרים ענקיים.

“אני עובד על פי הנחיות המדינה. ביטוח לאומי מנחים אותנו לעבוד לפי פורמט מסוים של תעריף עם נגזרות ורווח תפעולי, וזה בדיוק מה שאנחנו עושים. צריך לזכור שבתקופת הקורונה מאות אלפי ישראלים לא עבדו, ואנחנו המשכנו לעבוד כרגיל. אנחנו חברה מרוויחה שמשלמת משכורות בזמן כבר שנים ארוכות. היא גם שורדת תקופות קשות, והיציבות הזו גם היא חלק מהעניין: אני לא מכיר הרבה אנשים שיעדיפו לעבוד בחברה פחות יציבה שמשלמת שכר שעתי גבוה יותר. אף אחת מהחברות שניהלתי בחיי (ישראלי כיהן כמנכ”ל וואלה, אופיר טורס ובאג, נ”צ) לא נתנה לעובד מה שדנאל נותנת. זו דרכנו".

אחד מתחומי הפעילות הבסיסיים של דנאל הוא משאבי אנוש, באמצעות שליטה בקבוצת נישה ובדנאל משאבי אנוש. מדובר בתחום מאתגר, בפרט בתקופת הקורונה שבה גאו אחוזי האבטלה. "בשלב מסוים שמחתי שיש כל כך הרבה עובדים פנויים”, אומר ישראלי. “לי חסרים בכל רגע מאות עובדים, החל מתחומים מקצועיים כמו עבודה סוציאלית ועד לעובדות סיעוד או מטפלות במעונות. אבל אז החליטו להאריך את תקופת תשלום דמי האבטלה לעובדים בחל"ת מהמדינה, ונשארתי עם החוסרים”.

אתה חושב שהישראלים מעדיפים לקבל דמי אבטלה מאשר לעבוד?

"חלק מהם, לא כולם. על עצמי אני יכול לומר שהייתי מעדיף ללכת לעבוד מאשר לקבל דמי חל"ת. בפועל, אנחנו מאוד מתקשים לגייס היום עובדים כי אנשים מעדיפים להיות בחל"ת. זו היתה טעות של המדינה לנהל את זה ככה. מי שבאמת מגיע לו לקבל דמי אבטלה שיקבל, אבל מה זה להגיד 'אני לא מוכן לעבוד פה, לא מוכן לעבוד שם'? זה ביזיון. יש משרות למי שרוצה לעבוד בכל התחומים. אני למשל, מחפש כרגע 50 עובדים סוציאליים ואין לי".

אפשר להבין את האנשים. אם נותנים להם שכר בלי עבודה, למה שלא ייקחו אותו?

"מצד אחד זה לא מוסרי לקבל כסף ולא לעבוד. מצד שני אני מבין שקל להגיד את זה ממקום מושבי פה, תחת הפלואורסנטים, אז אני נזהר. גם אני הייתי בין עבודות, אבל מעולם לא ביקשתי דמי אבטלה כי לא בא לי לעבוד. מה שכן, אני יכול להבין מישהו שרוצה לעבוד במשהו שהוא מתחבר אליו, ולא בעבודת כפיים.

“המצב הנוכחי גם אולי קשור להבדלים הדוריים. הדור הצעיר, כמה שהוא טוב ומוכשר, לא מחפש קריירות ארוכות ולהשקיע את עצמו כדי להשיג משהו בעתיד. הוא רוצה ללכת הביתה כל יום בארבע או חמש אחר הצהריים, ועדיין להיות מנכ"ל, כמובן. זה דור שכולם בו רוצים להיות מנכ"לים".

מה דעתך על ניהול משבר הקורונה בישראל?

"ניכר שאין קפטן אחד על הספינה הזו. היו הרבה מאוד קפטנים, וברגע שזה קורה, יש בלגן. כשמשה בר סימן טוב היה בתמונה, אז עוד היה קו אחיד. אמנם ביקרו אותו מפה משם, ושמו לו רגליים, אבל היה ניהול. ברגע שהוא הלך, הלך גם הסדר".

“צריך להיפתח לאשפוז ביתי”

דנאל, כאמור, כבר אינה רק חברת כוח אדם. ב־2019 היא נכנסה לתחום הרפואה הפרטית עם רכישת השליטה בקבוצת עיניים של ד"ר שמואל ורונית לוינגר תמורת 75 מיליון שקל. דנאל רכשה תשתית של רופאים מומחים ומנתחים בתחומים שונים הפועלים בחמישה מרכזים רפואיים פרטיים. בנובמבר האחרון המשיכה החברה להרחיב את ההיצע בתחום הרפואה הפרטית ורכשה את השליטה במנור מדיקל, המתמחה בשירותי פונדקאות, תרומת ביציות ותיירות מרפא, לפי שווי של 80 מיליון שקל.

"חיפשתי תחום שיהיה דומה למה שאנחנו עושים, שזה לתת שירות בצמתים מורכבים", מסביר ישראלי את אסטרטגיית ההתרחבות הזו. "בדקתי כמה אפשרויות, אבל הרפואה תמיד ישבה לי בראש. יש הרבה הזדמנויות בתחום הרפואה הפרטית בארץ. דווקא השנה האחרונה הוכיחה כמה נקודות תורפה יש לרפואה הציבורית, כמו היכולת לנהל מסה גדולה של אנשים".

מערכות הבריאות ישתנו בעולם של אחרי הקורונה?

"כן. אני מאמין שנראה את הרפואה הציבורית מתמקדת בעיקר במקרים הקשים, ומקרים בינוניים וקלים יופרטו לחדרי ניתוח פרטיים במימון חברות הביטוח או קופות החולים. בישראל יש מחסור קשה במיטות אשפוז, היא בפיגור רציני בנושא הזה אחרי אירופה. ב־25 השנים האחרונות לא נוספו מיטות אשפוז בישראל על אוכלוסייה שגדלה בעשרות אחוזים. אני חושב ששוק הרפואה הפרטית רק ילך ויגדל".

עד כמה הרפואה הפרטית צריכה לקחת חלק מתוך כלל הרפואה בישראל?

"היום בן אדם יכול למות עשר פעמים תוך כדי שהוא מחכה שנה וחצי לתור שלו לאורולוג בבאר־שבע, כשתהיה יותר רפואה פרטית זה ישתנה. למה בן אדם צריך לחכות חודש ל־MRI ואז להגיע לתור ב־2:00 בלילה? זה יכול להיות אחרת. אני לא אומר שמחר אנחנו צריכים להתחיל לעשות ניתוחי לב פרטיים, אבל כירורגיה ברמת מורכבות בינונית יכולה לעבור לרפואה הפרטית ולעשות טוב לכולם".

האם צריכות להיות מחלקות פנימיות פרטיות?

"כן, וגם צריך להיפתח יותר לרעיון של אשפוז ביתי. מה עדיף למי שיש דלקת ריאות — שאני אאשפז אותו ארבעה ימים במחלקה, או שאשלח לו רופא או אחות הביתה? אשפוז ביתי גם עולה פחות, ברגע שכל התשתיות כמו שכר דירה הן למעשה על חשבון הלקוח. אני צופה שזה יקרה ויצליח וגם יחסוך המון כסף למדינה".

הרפואה הפרטית לא תחדד את הפערים החברתיים?

“הרפואה הפרטית נוצרת במקום שבו השירות הציבורי לא מצליח לספק את השירות ברמה הנדרשת. לצערי, לאורך השנים, נוצרו פערים ועיוותים ברמת השירותים הרפואיים הנדרשים. תפקידה של המדינה הוא לצמצם, ככל הניתן, את הפערים והעיוותים האלה. אם היה כך, הרפואה הפרטית היתה נדחקת למקום לא ריאלי ולא כדאי”.

מה הלאה, תפתח בית חולים?

"הלוואי, אם אקבל רישיון. אם לא בארץ, אולי בחו"ל".

אתה מכהן כמנכ"ל דנאל 12 שנים. אין לך תחושת מיצוי? איפה תהיה עוד שלוש שנים?

“ככל שזה תלוי בי, אשמח להישאר בתפקיד. אני רחוק מתחושת המיצוי, ומרגיש שיש לי עוד הרבה מה לעשות”.

"לעבוד עם המדינה זה אמנות"

ענף הסיעוד נחשב מורכב ורגיש. היקף הפעילות בו מוערך בכ־7.5 מיליארד שקל בשנה, כאשר נתח השוק של דנאל מוערך בכ־13% ממנו. ישראלי מספר על המסקנות ממשבר הקורונה בתחום זה: “ב־2018 נכנס שינוי לחוק הסיעוד שמאפשר לקשישים הסיעודיים להחליף שעות טיפול בכסף. בזמנו התנגדנו מאוד לרפורמה הזו, והקורונה הוכיחה שצדקנו. חלק מהקשישים נוטים להתפתות לכסף, אבל זה גורם להם להישאר לבד, ובקורונה זה אכן מה שקרה להם. מעבר לזה, כחברה שמנהלת את כל המערך הזה של טיפול סיעודי היו לנו המון אתגרים: למשל לדאוג שכל אחת מ־18 אלף המטפלות שלי תגיע לשלושת המטופלים שלה בכל יום, תוך כדי סגר, חסימות בכניסה לערים וצמצום בתחבורה ציבורית, כך שמצאתי את עצמי מנהל פתאום גם מערך היסעים".

בכל השירותים שדנאל מספקת אתה עובד צמוד מאוד עם משרדי הממשלה, בעיקר עם הרווחה והחינוך, איך אתה מסכם את העבודה מולם?

"זה לא פשוט לעבוד עם המדינה. זה סוג של אמנות שצריך ללמוד אותה ובעיקר להיות מאוד סבלני. לעבודה מול רגולטור יש עליות ומורדות: הוא חושב שאתה מרוויח יותר מדי, אתה חושב שהוא נותן פחות מדי, כל אחד מנסה לשמור על האינטרסים שלו, וזה לא נוח לאף אחד מהצדדים. מצד שני אנחנו גם מצליחים לעשות יחד עבודות יוצאות מן הכלל.

“בסך הכל אני חושב שההפרטה של השירותים האלה הצליחה הצלחה יתרה: האזרחים פה מקבלים שירות שאין לו אח ורע בעולם המערבי, לא בתחום של הסיעוד ולא בתחום של הצרכים המיוחדים".