“הרגשתי כמו מי שעולה לעמדה ורואה מולו את הצבא הסורי"

כשהקורונה פרצה, אייל טריבר ובכירי מיטרוניקס החלו להיערך לתרחישי אימה. מהר מאוד התברר שהסגרים הממושכים הפכו את הבריכות הביתיות לאחת מאפשרויות הבילוי המעטות, והטיסו את הביקוש למוצריה של יצרנית רובוטי הניקוי

עמיר קורץ

במרץ האחרון, עם פרוץ משבר הקורונה, מיטרוניקס הזהירה את משקיעיה כי המגפה מציבה סימן שאלה לגבי יכולתה לעמוד ביעדי המכירות שלה ולהמשיך לצמוח. “בדיוק חזרתי מאירופה ונכנסתי לבידוד של 14 יום”, מספר המנכ”ל אייל טריבר. “בהתחלה חשבתי, ‘יש איזה אירוע בסין’, אבל פתאום קיבלתי טלפונים מהספקים שלנו שהכל סגור, ונפל לי האסימון. הבנתי שאני נכנס לאירוע מתמשך וצריך רגע להתמקד, לאסוף את עצמי ואת המנהלים שלצידי, ולראות יחד איך אנחנו מובילים את החברה בעולם של חוסר ודאות”.

חברת הרובוטים לניקוי בריכות מעמק יזרעאל נערכה אז לצלילה למעמקי הבריכה. “בנינו תרחישי אימה: מה קורה אם כל המכירות נעצרות? מה קורה אם לא מקבלים בכלל סחורה מסין? אני שריונר, והרגע ההוא הזכיר לי את התחושה של לעלות לעמדה, לראות את הצבא הסורי מולך, ולא לדעת איך תצלח את זה”.

היום, תשעה חודשים אל תוך המשבר, ברור שהמגפה הקפיצה את הקיבוצניקים הרבה מעל המים. “בתשעת החודשים האחרונים גדלנו ביותר מ־25%. ברבעון השלישי צמחנו ב־53%. שמרנו על הרווחיות, הגדלנו את נתחי השוק, הכפלנו את שווי השוק של החברה בבורסה.

“שואלים אם הקורונה עשתה לנו טוב. אז אני רוצה להתנסח בזהירות: הקורונה לא עשתה טוב לאנושות, אבל מבחינתנו היא יצרה צורך, שהתחבר אל הנוכחות שלנו בשוק ובעולמות האינטרנט ואל יכולות האספקה שלנו. זה עזר מאוד למיטרוניקס”.

תסביר.

“הקורונה יצרה צורך. אנשים נשארו בבית עם כסף פנוי. מי שיש להם בריכה השתמשו בה יותר מאשר בימים רגילים. כשהיה צריך לנקות אותה, אז מי שהשתמשו קודם בחברות שירות, חששו להכניס אנשים הביתה, ומצאו את הפתרון בדמות רובוטים לניקוי בריכות. וכיוון שאי אפשר ללכת לחנויות לקנות, חיפשו באמזון, ואנחנו מספר אחת שם בתחום הבריכות. זה הביא לעלייה חדה מאוד בביקושים.

“הדבר השני שהקורונה יצרה זו מודעות לעולם הניקוי, ולזמינות וליכולות של הרובוטים לניקוי בריכות. זה האיץ והעלה מדרגה את רמת המודעות אלינו. גם הביקוש לבניית בריכות עלה דרמטית, וזה ייקח אותנו עמוק לתוך 2021”.

במה הקורונה שינתה את מיטרוניקס וכיצד היא השפיעה על הניהול שלך?

“אנחנו חברה שמקפידה להישאר ערה לשינויים ולא להירדם בשמירה. אם תבחנו את המהלכים שלנו תראו שהרבה החלטות שהתקבלו עוד לפני הקורונה היו בראייה של ‘מה עלינו לעשות כדי לא להישאר במקום’ ולקחו בחשבון משברים. לכן, כשפגשנו פתאום את הקורונה, אז התשתיות שבנינו, יכולות כוח האדם, הצורה שבה העסק מתנהל — כל אלה אפשרו לנו להגיב בצורה מהירה ואפקטיבית.

אנחנו חברה שמקפידה לא להירדם בשמירה, וההחלטות שלנו תמיד לקחו בחשבון משברים. לכן הצלחנו להגיב לקורונה בצורה אפקטיבית ומהירה”

“הקורונה שכללה אותנו והוספנו עוד כלים לארגז. הארגון הבין שהוא יכול להתנהל בקפסולות ועבודה מרחוק. למרות תסריטי האימים החלטנו שגם בתוך הלא־נודע נמשיך להשקיע בכל הכוח במנועי הצמיחה שלנו: לא עצרנו השקעות בפיתוח ובטרנספורמציה הדיגיטלית שלנו, ולא הפסקנו את ההתעצמות התפעולית שלנו. למדנו לנהל את כל הנתיבים האלה בפלטפורמות חדשות. זה מחדד אותך, מייצר מיקוד. זה גם חיזק את החוסן הארגוני: היום יש לי רמת ביטחון שגם אם יהיה עוד אירוע שידרוש מהחברה לשנות שוב את צורת ההתנהלות שלה — נעשה זאת בצורה מצוינת”.

מה ההצלחה והפספוס המרכזיים שלך השנה?

“ההצלחה היתה הובלת החברה במהלך המשבר. לגבי פספוס, לקח לנו יותר מדי זמן להגיב לצרכים של העובדים מהבית. רק אחרי כמה חודשים הגבנו ונתנו להם ציוד תומך כמו אוזניות, מסכים, כיסאות. בדיעבד היינו צריכים להיות רגישים בתזמון, אבל בסוף טיפלנו בצד הזה”.

מהן התוכניות שלכם מבחינת מעבר לעבודה מהבית ומבחינת הנדל”ן המשרדי שלכם?

“מתחילת המשבר והסגרים אנו עובדים במתכונת שבה שני אתרי הייצור שלנו, ביזרעאל ובדלתון, עובדים באופן מלא, כי אנחנו מפעל מועדף. אנחנו מנהלים את זה בצורה הדוקה בהיבטים של עבודה, מזון, חיטוי, הסעות. לגבי העובדים במשרדים, מתחילת המשבר כ־50%–60% מהם מבצעים את העבודה מהבית, וזה ימשיך כל עוד ההנחיות יהיו בהתאם.

“במחשבה קדימה, אני לא מאלה שחושבים שלא צריכים יותר משרדים. אני מאוד מאמין שאנשים צריכים להיפגש. כך חברה בונה תרבות. יחד עם זאת, בהחלט נפיק לקחים מהקורונה. נגבש מודל היברידי שבו חלק מהזמן נעבוד בזום מהבית, גם אם ניטה יותר לחזרה למשרדים. אני גם מעריך שנאפשר לעובדי המשרדים לבחור לעבוד מהבית יום בשבוע, או אולי שלושה ימים בחודש. אנחנו גם בתהליכי תכנון של שני בנייני משרדים חדשים ביזרעאל, כי חשוב לנו להביא את העובדים שלנו למרחב הזה”.

מה על המדינה לעשות בכדי שנצא מהמיתון?

“המדינה צריכה מנהיגות וקבלת החלטות. חסרה מנהיגות בגובה העיניים, שמדברת בשקיפות, שמשתפת, מקבלת החלטת מתוך עבודת צוות אמיתית ולא מפוליטיקה. חסרות החלטות מנהיגותיות שהציבור יוכל ללכת אחריהן.

“לדעתי צריך לאפשר לעובדים לחזור לעבוד. לנו למשל לא קל לגייס עובדי תפעול, כי למה לעבוד אם מקבלים כסף על חל”ת? אז מצד אחד אני לגמרי מבין את ההחלטה לגבי החל”ת, אבל אני חושב שהיום צריך לפתוח את המשק בצורה יותר הגיונית — ואם זה יקרה, תיווצר דרישה לעובדים, ואז נוכל לאט־לאט לשחרר את נושא החל”ת שכרגע הוא עד יוני 2021. הכל חוזר בסוף למודל קבלת ההחלטות הבעייתי. חלק מהמשבר הוא משבר אמון שבו אתה לא מבין את ההחלטות ולא מקבל אותן, וקשה לצאת מהמעגל הזה”.

מיהו בעיניך המנהל המצטיין של 2020?

“הרמטכ”ל אביב כוכבי. אני עוקב אחריו, מעריך אותו, וכשאני מדבר על מנהיגות שקטה אני בוחר בו כמודל”.

מה האתגר הניהולי הגדול שלך בשנה הקרובה?

“כשחברה צומחת בקצב כל כך גבוה חייבים לנהל את הציפיות, כי מצד אחד ההזדמנות של מיטרוניקס גדולה, ומצד שני קשה עדיין להעריך איך יתפתח המשבר הכלכלי. כחברה ציבורית עלינו לנהל את מרחב הציפיות מול כל בעלי העניין — העובדים, המשקיעים, הספקים, הבעלים וכולי. עוד אתגר הוא לעמוד בתוכניות ההתפתחות של החברה ולהשיג את אבני דרך שסימנו לשנה הבאה”.

‍