נ

דיר האקרמן, מייסד (סליחה — פאונדר) Webos, הוא אחת הדמויות המושחזות והמדויקות בעונה הנוכחית של "ארץ נהדרת". קדחת הגיוסים וההנפקות, 24 טעמי הגלידה, הקאווה בתמי 4, הטייטלים הארוכים עד גיחוך, משכורות העתק, הטסלות ועוד — כל קלישאות ה"ההייטקס" כולן מתנקזות לדמותו. אבל בדבר אחד הכותבים בכל זאת פספסו את רוח התקופה. באחד המערכונים האקרמן נדרש להחלטה: להיעצר עם הכדור הפורח שלו מול הקומה ה־49 של המגדל העגול של עזריאלי, או להשליך את אחד מעובדיו מהכדור וכך להמשיך ולשייט מעלה. האקרמן השליך את העובד בלי למצמץ. אלא שכיום, במציאות שמחוץ לטלוויזיה, סביר יותר שהעובד יזרוק את האקרמן מהכדור הפורח.

ברוכים הבאים לעידן ההתפטרות הגדולה: משבר הקורונה, שהיה אמור לגרום לעובדים להיצמד למשרות שלהם בחיפוש אחר יציבות, שלח אותם דווקא לתהיות קיומיות על מקום העבודה בחייהם אגב טיפוח מחמצת ועשיית מקרמה; העבודה מהבית הפכה להיות תנאי חובה לעובדים, שלמדו בסגרים שאפשר לאזן טוב יותר בין העבודה לבית; ומאידך, הביקוש ההולך וגובר לעובדים בתעשיית ההייטק לא עצר לרגע. התוצאה היא שיש יותר משרות פנויות מעובדים שמעוניינים בהן, והאתגר לשמר את העובדים הקיימים הפך קריטי ממש. מה אמור לעשות מנהל בכיר במצב שבו לכל ג'וניור יש עשר הצעות עבודה בחוץ?  

"כלכליסט" ערך בשבועות האחרונים שיחות עם עשרה מנהלים ומנהלות מתחומי משאבי האנוש, הפיתוח והמוצר, ואסף מהן תובנות על איך משמרים עובדים. התשובות מגוונות ומורכבות, כיאה לסיטואציה חסרת התקדים של עולם הייטק שהיה סגור בביתו בגלל מגפה. וכל ניסיון למצוא פתרון אחד שיתאים לכל עובד או לכל ארגון באופן גורף נידון לכישלון. "לא תמצאי פה one size fits all", מתריעה מיכל אדם, סמנכ"ל משאבי אנוש בכירה בפיוניר, המעסיקה יותר מ־2,000 עובדים, מהם 1,200 בישראל. "בדיוק כמו שאת לא משמרת 100% מהעובדים שלך, אגב, כי אי־אפשר ואת גם לא רוצה".

מה שכן ברור ועולה בכל השיחות עם המומחים הוא שהעלאת שכר לבדה אינה התשובה. הימים הללו חלפו. "זה ממש לא רק כסף", מעיד אלעד אלדור, דירקטור פיתוח תוכנה בחברת הסייבר Forescout, שאחראי במסגרת תפקידו על כמה עשרות עובדים. "העובד בוחן אותך לא רק על שכר, אלא על קומבינציה של כמה נוח לעבוד, עם אילו אנשים הוא עובד, אם יש אתגר, אם הטכנולוגיה מעניינת, אם המוצר אתי או לא. זה רצף של דברים".

"השאלה הבסיסית, לפני איך משמרים עובד, היא מה גורם לו להיות עם מוטיבציה במקום העבודה", אומר זיו קיטלרו, סמנכ"ל פיתוח בסטארט־אפ המציאות הרבודה Arti. "אני התחלתי את הקריירה שלי בתקופת הבועה של סוף המילניום הקודם, וזה היה טירוף. וכיום יש אלמנטים שמזכירים קצת את התקופה של אז, ובראשם ההנחה הזו שאתה יכול להרים את היד ויבוא אוטובוס וייקח אותך למקום אחר. אין כבר שאלות קיומיות של האם אמצא עבודה ואיך אסתדר. ולכן השאלה 'למה לי לבוא לעבודה זו' — מעבר לפרנסה, שאותה אפשר למצוא בקלות במקומות אחרים — הופכת להיות השאלה הבסיסית שאני שואל את עצמי עבור העובדים שלי".

אדם, בעלת ותק של 30 שנה בתחום, מאשרת ששימור העובדים הפך לאחרונה לראשונה מבעיה של משאבי אנוש לבעיה של הארגון כולו. "שימור הוא אחד מיעדי החברה", היא אומרת. "חברה שלא עושה את זה לא קוראת נכון את השוק. אנחנו מגייסים מאות עובדים בשנה, אבל אם לא תשמרי אותם, כאילו לא עשית כלום. יש לי 300 משרות פתוחות בכל רגע נתון בעולם, מתוכן 150 בארץ. אם לא נדאג לשימור, המספרים האלה יוכפלו".

אז איך עושים זאת? התשובה טמונה בתרבות ארגונית שמציבה את העובד בסדרי העדיפויות מראש, ולא רק כמענה למצוקת כוח אדם; ששמה דגש על פיתוח העובד וקידומו; ויוצאת מנקודת הנחה ששם המשחק הוא יצירתיות והקניית ערך. "ככל שיש הרבה משרות פתוחות ופחות אנשים, אתה צריך לעבוד יותר קשה ביצירת אווירה טובה לעובדים, בלהיות אטרקטיבי עבורם, בלתת להם פרויקטים מעניינים", מבהיר אלדור. "אנחנו עובדים פרואקטיבית בשימור עובדים".

פיתוח עובדים

עוד מיומנויות ועוד אפשרויות קידום

מושג מפתח אחד שחזר בכל השיחות "פיתוח עובדים" — שם כולל למתן ערך אישי מוסף לעובד במקום העבודה שלו, מפיתוח המיומנויות והידע שלו ועד פיתוח אפשרויות התעסוקה שלו. "אנשים שמשקיעים כמה שעות בחודש ללמידה אישית הם שמחים יותר וחסינים יותר מפני שחיקה", אומר גל רימון, מייסד ומנכ"ל סנטריקל (150 עובדים), המתמקדת בשיפור הביצועים של עובדים במערכי מכירות ובמוקדי שירות. "ארגונים שייתנו לעובדים שלהם ערך של למידה — גם העובדים שלהם יהיו מרוצים יותר, וגם הם בסך הכל לומדים כדי להצליח. עתיד העבודה מבוסס על win win, עסקים צריכים לצמוח, אבל המעסיקים המודרניים מסתכלים על reskilling, בואו נכשיר את העובדים הקיימים שלנו במקום לגייס עובד חדש. אנחנו נותנים לעובדים שלנו שיעורי אנגלית בחינם, לכל מי שרוצה. לפני שנה התחלנו לתת קואוצ'ינג חיצוני, מניהול עד קרמיקה. הרעיון הוא לא ללמוד c sharp, למרות שלרוב זה כן קואוצ'ינג לעולמות התעסוקה, אלא להעניק מיומנויות רכות. אנחנו גם מייצרים צוותים מולטי דיסציפלינריים כדי שהעובדים יעשירו אחד את השני, וילמדו איך הקולגה שלהם מ־UX חושבת".

בפיוניר שמים דגש על בניית מסלולי פיתוח לעובדים בתוך החברה, כולל לימוד והקניית מיומנויות חדשות. "כשעובד אומר לי שהוא רוצה לעזוב, אני קודם כל עושה תהליך בירור כדי להבין איפה הוא מול השוק, אולי פספסנו", אומרת אדם. "אבל אני גם בודקת מה הוא רוצה? הוא מקבל שם קידום מקצועי או ניהולי? אולי הוא יכול לעשות אותו אצלנו. מכיוון שאנחנו לא רק חברת תוכנה, אלא גם חברת תשלומים, מגוון התפקידים והמקצועות אצלנו רחב מאוד, ויש לנו גם את היתרון של להיות חברה גלובלית, מה שנותן אופציה לחשיפה גלובלית וניהול או עבודה במשרדים שונים בעולם.

"קידום קריירה זה משהו שיכול לקרות בארגון. אנחנו משקיעים בזה המון. 20%–30% מהגיוסים שלנו הם מעברים בתוך החברה. זה מתאפשר בגלל העיסוקים השונים אבל גם משום שאנחנו בונים מדרגים בתוך קבוצות העיסוקים. קחו למשל, אנליסטים: אני יכולה לבנות מדרג בתוך הקבוצה הזו, מסלול להתקדמות מג'וניור לסניור ולניהול. אני גם יכולה לערבב אנליסטים מקבוצות שונות, נניח אם התעסקת בשיווק, אולי תשמח לעבור להונאות וכו'. בזה חברות צריכות להתמקד באמת — בתכנון של מסלולי קריירה לעובדים בתוך הארגון שלהן, ומה הן נותנות להם.

"אם יש טאלנט בארגון שנרצה לשמר, אז אנחנו נעשה את ההתאמות. אם יש מישהו שאנחנו צריכים להשקיע בו ידע, אבל הוא כבר מכיר את פיוניר על ערכיה, ויכול לחסוך לי חודשיים בגיוס ובקליטה, אז אני בפירוש מעדיפה שיישאר אצלנו. זה המהלך הנכון".

הטאלנטים — אותם מומחים, שמחזיקים בידע שקשה לשכפל — הם הגביע הקדוש של שימור עובדים. באקספריס, למשל, שמספקת פתרונות טכנולוגיים, שירותים מנוהלים והשמה וגיוס למקצועות ההייטק, יצרו פורום טאלנטים שהוכר במוצהר כעתיד החברה. ובחברות אחרות הופכים אותם למנטורים. "הסטארט־אפ שלנו קטן יחסית ויש לי כמה מומחים שאם הם יעזבו זה מכה", אומר מנהל בסטארט־אפ בתחום ה־AR. "לכן כשאני מזהה בן אדם שעושה את אותו הדבר זמן רב והוא טוב בו, אני אגייס עובד שיעבוד תחתיו ויעשה את העבודה שהוא עשה — כך הטאלנט ייפרד מהחלק השוחק בתפקיד, יתמקד בחניכה של העובד והפצת הידע שלו, ויפנה לעצמו זמן להתמקצע בדברים אחרים. כל עוד בן אדם מתפתח במקום העבודה וזז ממקום הנוחות שלו — הוא יישאר".

תוכן עם ערך

לתת סיבה אמיתית לחזור למשרדים

מילת קסם אחת שחזרה על עצמה בכל השיחות היא ערך. למשל, בהקשר של חזרה למשרדים מהקורונה. "הרעיון הוא לצקת תוכן", אומר רימון. "אם אני רוצה שעובד יגיע למשרד, אז הוא צריך להרגיש שקרה משהו שהצדיק את זה, ולא היה יכול לקרות לו נשאר בבית, נגיד שהוא לקח חלק בסיעור מוחות וכולם כתבו רעיונות על הלוח, או שהוא גרר כיסא אחורה וישב עם מישהו מצוות אחר ודיבר על איך לפתור בעיה מורכבת, או שהוא פגש מישהו משמעותי. הבקשה שלי מהמנהלים עם החזרה למשרדים הייתה לצקת תוכן לעבודה בחלל המשותף, ולא להכריח. פשוט להגיד לעובדים: 'ביום בשני בשעה ככה וככה יש פעילות כזו'. ברגע שהתחלנו לצקת תוכן, אנשים פשוט הגיעו, כי כשאתה מקבל ערך מוסף, אתה נמצא במקום אחר לגמרי".

למה זה לא לגיטימי פשוט להגיד לעובדים: "חזרנו לעבוד מהמשרד כרגיל"?

"כי המוח שלנו מתרגם רצף של חוויות דומות להרגל. אז בהתחלה העבודה מהבית היתה חוויה, עד שהפכה להרגל. ובשביל לשנות את ההרגל אני צריך לספק חוויה שונה. אני צריך לחשוב למה בכלל להיות פה יחד. אם לא נענה על התשובה, אז נקבל נהלים והנחיות, שמעוררים תחושות פחות נעימות. שמעתי על ארגונים שחוו נטישה סביב מעבר לעבודה מהמשרד שלושה ימים בשבוע במקום יומיים. אם בגלל זה עובדים עוזבים, אז נכשלתי כמנהל".

לדברי אופיר צ'קון, מייסד משותף ומנכ"ל סטארט־אפ הבינה המלאכותית דאטה־ג'ן (85 עובדים), "כולם מתמקדים בכמה הטבות וכמה הפי אוורים חברות יכולות לתת, אבל ההבדלים בין החברות השונות לא מאוד גדולים לאורך זמן, ובסוף אנשים מסתכלים על דברים יותר שורשיים, כמו היכולת שלהם לאזן בין החיים לעבודה באופן נכון".

איך מציעים לעובדים איזון טוב יותר של בית־עבודה?

"כמו כל חברה גם אצלנו יש פיקים ודברים מיידיים שצריך להספיק לדליברי, אבל החוכמה היא להבין מתי אנחנו לא באמת חייבים בהילות, ולשחרר כשלא. כשהעובדים נמצאים בזמני רגיעה בין דליבריז או בזמן של תכנון, אנחנו מעודדים את המנהלים להגיד לעובדים לצאת כמה שעות קודם, לתת להם פה צ'ופר, שם צ'ופר, שייקחו כמה שעות על חשבוננו לנוח ולהשלים פערים במקומות אחרים בחיים".

אופיר צ'קון, דאטה־ג'ן: כולם מתמקדים בהטבות, אבל לרוב האנשים יותר חשוב האיזון בין החיים לעבודה. לכן כשהעובדים נמצאים בזמני רגיעה במשימות, אנחנו מעודדים אותם לצאת מוקדם על חשבוננו"

הראייה הזו חוזרת, בסופו של דבר, לצ'ופרים.

"המטרה היא לראות את העובד גם בחייו האישיים, ולכן נתנו למנהלים תקציב מסוים כדי לעזור לעובד בנקודות מאתגרות בחייו, כמו אירוע משפחתי, קניית נכס גדול או מעבר דירה. מכיוון שאנחנו מסתכלים על המסע הזה כמרתון ולא כספרינט, אז לפעמים התפקיד שלנו יהיה לעמוד בשוליים ולספק אוכל ושתייה ברגעים האלה, גם אם הם לא קשורים לחברה. היכולת לזהות את הנקודות האלה ולטפל בהן בהמשך היא מאוד חשובה".

סיוע במעבר דירה משמר עובד?

"כולם נותנים בונוס בסוף השנה, ולכן צריך למצוא דברים שנותנים ערך ייחודי ומראים שבאמת באמת חושבים על העובד. אנחנו זיהינו שהרבה מהעובדים שלנו הם צעירים שמרבים לעבור דירות, ותמיד התקופה של מעבר הדירה היא לא כייפית. אז לשלם לעובד את עלות ההובלה זו מחווה טובה בנקודה לא טריוויאלית בחיים שלו שיכולה להתפספס. לחברה זה עולה כלום, אבל ההשפעה של זה על העובד היא משמעותית".

באקספריס מסייעים לאיזון בית־עבודה באמצעות קואוצ'ינג על חשבון החברה. "עוד לפני שאנחנו רואים סימני נטישה אנחנו נותנים לאנשים קואוצ'רים אישיים", אומר המנכ"ל דרור ליטבק, "כדי שיעבדו איתם על ניהול זמן, על איך לעשות את ההפרדה בין עבודה לבית, ואיך לעבוד במודל היברידי מבלי להיקבר בחדר העבודה עד 22:00".

שקיפות בניהול

כנות מחזקת מעורבות אישית

הנושא הכי מפתיע שעלה בשיחות על שימור עובדים היה שקיפות, וליתר דיוק: חיזוק האמון בין ההנהלה לעובדים דרך שקיפות ברמה גבוהה, גם כשהמצב לא מזהיר. "הנהלות טובות באמת נמדדות כשקורים דברים פחות טובים, למשל, כשאיבדת עסקה", אומר צ'קון. "שם צריך במיוחד לבוא ולשים את הדברים על השולחן למרות הדעה הרווחת שאנשים מיד ינסו לפזול החוצה ולברוח. דווקא בנקודות האלה כשאתה שם את הדברים על השולחן ואומר, 'זה משהו שקורה ואנחנו עדיין מנסים להבין אותו', אתה הכי מבסס את האמון בך כהנהלה. לא תמיד צריך להיות הכי בטוחים בעולם כמו בסרטים על עמק הסיליקון".

מיכל אדם, פיוניר: חברות צריכות להתמקד בתכנון מסלולי קריירה לעובדים. אנו משקיעים המון בבניית מדרגים להתקדמות מג'וניור לסניור ולניהול. ואפשר גם לערבב תחומים, למשל להעביר אנליסט משיווק להונאות"

גם רימון הפנים את חשיבות הניהול "מלמטה". "אין טעם לעבוד עם הכלים של הניהול הישן שבהם הכל מסודר ומדויק", הוא אומר. "הצורך כיום הוא בניהול יותר משתף ויותר קשוב, bottom up. זו נטייה טבעית של כל מנהל לספר את סיפורי הגבורה, אבל החוכמה היום היא לספר גם על האתגרים, הבעיות, לא רק לייפייף הכל. כשמשתפים גם בדברים הפחות נעימים, אז גם מגיעים הפתרונות".

ליטבק מיישם את רוב התובנות האלה באופן אישי. אחת לרבעון הוא מזמין כל אחד מ־100 עובדי המטה שלו לקפה בארבע עיניים, וזו רק ההתחלה. "אני לא יכול להתחרות בסטארט־אפים, לא בשכר ולא בתנאים, אז אני מעורב אישית בשימור העובדים", הוא אומר. "אני גם הולך לשמחות משפחתיות ומראה יחס חם ואישי, אנשים מעריכים את זה, וביום שהם צריכים לקבל החלטה הם יזכרו שפה המנכ"ל הגיע. אני גם קורא לאנשים אליי באופן יזום ושואל אותם איך הדברים מתקדמים, אילו הכשרות נוספות הם היו רוצים. פעם עוד היינו מחתימים עובדים על זה שתמורת ההכשרה הם יישארו, היום זה כבר לא רלוונטי. אני רוצה שיהיה אמון".

"ביטחון פסיכולוגי לעובדים הוא הדבר הכי בסיסי במערכת היחסים בין מעסיק לעובדים שלו, כמו בכל מערכת יחסים", מסכם קיטלרו. "גם אם אתה יודע שהערך שלך גבוה ושיש לו ביקוש בחוץ, אתה עדיין נשאר במערכת יחסים שיש לה המון ערך אישי או מקצועי. ולכן כמנהל אני צריך לתחזק את הביטחון הפסיכולוגי של מערכת היחסים, גם שלי עם העובדים וגם בין העובדים עצמם".