י

איר נחמד עושה דברים אחרת. רוב מנהלי ההייטק עסוקים בתדמית של החברה ומאוד אוהבים לדבר עליה, אבל הוא מעולם לא התראיין. רוב החברות רצות לגיוסים תכופים, גם כשלא חסר כסף, והנפקות בחו"ל, אבל נחמד, מנכ"ל Nayax, הוביל את החברה שלו במשך 17 שנה בלי מימון חיצוני, ורק מדי פעם לקח לה הלוואות. בעולם שבו היחסים בין מייסדים למשקיעים הדוקים, הדוקים מאוד, לפעמים הדוקים מדי, נחמד בכלל לא הכיר משקיעים, עד השנה. במאי הוא ודודו בן אבי, מייסד החברה וסמנכ"ל הטכנולוגיות שלה, הובילו אותה להנפקה בתל אביב, שמשקיעים זרים קנו כ־70% ממנה. הם היו בכך ליוניקורן הישראלי הראשון שמנפיק בתל אביב ולא בנאסד"ק, וגייסו 670 מיליון שקל לפי שווי של 3.4 מיליארד שקל. כאמור, נאייקס היא לא חברה רגילה, ונחמד הוא לא מנכ"ל רגיל. השנה הוא נאלץ לצלול לתוך עולם זר לו, לעבור מאפס מעורבות של משקיעים חיצוניים לשיחות צפופות וחקרניות, מניהול משוחרר יותר עם פחות כסף לניהול עם יותר כסף אבל תחת עינם של אנשים שיש להם דעה על כל מילה שיוצאת מפיו. הוא לא רגיל לזה.

"לא הייתי מודע להרבה דברים אצל המשקיעים, החל מהשפה שלהם ועד השאלות ששואלים", מודה נחמד בריאיון בלעדי ל"כלכליסט". "רק אחרי שהתחילו השאלות הבנתי מה ואיך הם חושבים".

ומה גילית?

"שהמשקיעים הישראלים לגמרי שונים מהאמריקאים: האמריקאים מדברים רק ביזנס, שואלים את השאלות שקשורות אך ורק למנדט שניתן להם, ואילו הישראלים לא שואלים על המודל העסקי, אלא בעיקר רוצים לוודא שאתה אמין ואין לך שדים בארון. לא רוצים לצאת פראיירים".

אז למי היה יותר קל לענות ואת מי הצלחתם לשכנע יותר?

"לאמריקאים, כמובן. להם לא צריך להוכיח שאין לי אחות. אני אומר למשקיעים בצורה ישירה: רק אם אני לא מצליח לצמוח ב־30% בשנה תרימו דגל צהוב, כי בשוק של נאייקס ובמצב התחרותי של נאייקס, 15% זה לא צמיחה. אצלנו גם במצב של בגרות נצמח ב־30%, ואנחנו חברת צמיחה".

משקיעים רגילים להבטחות גדולות כאלה, אבל אולי במקרה של נחמד, דווקא משום שהוא אינו מיומן בהצהרות גדולות וסיפורים יפים, הם הטילו בה פחות ספק. נאייקס, שהוקמה ב־2005, מייצרת מסופונים לתשלום וסליקה במכונות אוטומטיות וקופות אוטונומיות. היא פיתחה את התוכנה, אבל גם את החומרה, את המסופון עצמו. זה שוק צומח, בעולם שמתרחק מהמזומן, והקורונה — עם הצורך בתשלומים ללא מגע יד אדם והמחסור בעובדים — הזניק אותה עוד יותר, וההכנסות השנה צמחו בכמעט 50%, ל־115 מיליון דולר. כמו כל יוניקורן שמכבד את עצמו גם נאייקס עדיין לא רווחית, אבל היא לפחות שואפת לשם, ולפי הערכותיה תעבור לשם ברגע שהחלק של החומרה, שמהווה כיום 40% מהמכירות, ילך ויפחת, ויפסיק להיות משקולת על הרווחיות.

"יש היום בעולם 44 מיליון מכונות, והמגמה של מכונות ללא מעורבות יד אדם רק גוברת", אומר נחמד. "ויש בוסט גם של הימנעות ממגע עם כסף וגם של המחסור בכוח אדם במסעדות, בתי קפה וחנויות. זה מורגש מאוד למשל בקנטינות שפועלות 24/7 ובדוכנים במקומות עבודה, שבעבר עבדו במשמרות והיום אין למפעילים שלהם מספיק עובדים. יש מקומות שעברו ל־100% שירות עצמי, וכך אפשר לתת מגוון מוצרים רחב יותר מאלה שנמכרים במכונה".

המשקיעים האמריקאים מדברים רק ביזנס, שואלים את השאלות שקשורות אך ורק למנדט שניתן להם, ואילו הישראלים לא שואלים על המודל העסקי אלא בעיקר רוצים לוודא שאתה אמין ואין לך שדים בארון"

בניגוד לחברות טכנולוגיה אחרות, שמדלגות על השוק המקומי, את המוצרים של נאייקס אפשר לראות כאן בכל מקום: במכונות השתייה והממתקים עם המסופונים הצהובים, בקופות ניידות דמויות סמארטפון שמשמשות עסקים קטנים, בקופות רגילות של רשתות גדולות, למשל גולף וארקפה. ערב ההנפקה נאייקס גם קנתה, בכמה מיליוני שקלים, את Weezmo הישראלית, שהוסיפה לה טכנולוגיה למשלוח חשבונית דיגיטלית ומאפשרת לקמעונאי לאגור ביג דאטה חשוב על הקניות אצלו. במקביל, ובשקט האופייני לה, נאייקס מפתחת גם סטארט־אפ בתחום של התקני טעינה ביתיים לרכבים חשמליים, כאלה שיאפשרו מונים שיפצלו את החשבון בין משתמשים בבניינים משותפים, סוגיה נפיצה למדי שמהווה חסם לא קטן בדרך לקניית רכב חשמלי; אפילו חברת החשמל שותפה לפיילוט של נאייקס בעניין. ואם לא די בכך, לפני כחצי שנה נאייקס קנתה את Tigapo, חברה ישראלית של מכונות משחק לילדים, אבל כאלה שמחליפות את שרשרת כרטיסי הנייר האינסופיים בפרסים דיגיטליים. מכונות וקופות, חשבוניות לנייד, חניוני בניינים, משחקים לילדים — מתחת לראדר, נראה שנחמד הופך את נאייקס לאימפריה שמקיפה אותנו מכל עבר.

למה ההנפקה התעכבה?

ועדיין קשה לו עם החשיפה. הוא בן 60, תושב אבן יהודה, נשוי ואב לשלושה ילדים בוגרים. הוא למד בכלל מדעי המדינה, התחיל כפרסומאי במשרד קשר בראל, התגלגל לעבודה בשיווק בקוקה־קולה, ומשם נשלף למי עדן ישראל, שאותה ניהל. אחרי שפרש, נתקל בדודו בן אבי, ששכר משרד לנאייקס בנכס בבעלות אמיר נחמד, אח של. החיבור עבד, ועדיין עובד, אבל שני הקודקודים של נאייקס נמנעים מתקשורת. זה ניכר בשיחה עם נחמד — הוא פתוח וכן יותר ממנכ"לים מתורגלים שיורים דף מסרים, אבל גם מהוסס, זהיר, וגם בריאיון לעיתון מנסה לשמור על פרופיל נמוך.

נאייקס — שמעסיקה 530 עובדים, 350 מהם בהרצליה והשאר בעולם — נסחרת כיום לפי שווי של 3.7 מיליארד, וגם בכך היא יוצאת דופן; רוב היוניקורנים שהונפקו השנה, בעיקר אלה שעשו זאת באמצעות מיזוג עם חברות ספאק, נסחרים לפי שווי נמוך בהרבה מזה שבו הונפקו. גם נאייקס, יש להודות, כבר רשמה שווי גבוה יותר, של 4 מיליארד, באוגוסט. אבל אז הגיעה אזהרת רווח, שחשפה את היעדר הניסיון של נחמד בהתנהלות מול שוק ההון. זה קרה באוקטובר, שבועות אחדים לפני פרסום הדו"חות הכספיים המלאים לרבעון השלישי; החברה עדכנה שהכנסותיה יסתכמו ב־31-30 מיליון דולר, בדומה לרבעון הקודם (ו־40% יותר מהרבעון המקביל אשתקד). נחמד חשב שהוא מביא למשקיעים חדשות מעודדות, הם חשבו שמדובר בחדשות רעות. המניה צנחה לשווי שבו היא נסחרת כיום.

מה קרה שם? איך הצלחת להבהיל כך את המשקיעים?

"מצידנו היה ניסיון לא לחכות לפרסום הדו"חות אלא החלטה על בניית אמון. אמרנו: 'בואו נמציא משהו שלא קיים היום בקרב החברות הציבוריות, ונקבל נקודות אפילו'. לא היינו ערים לאיך שהשוק הישראלי מסתכל על רבעון מול רבעון. הרי במקרה הכי גרוע נעשה השנה הכנסות של 115 מיליון דולר לעומת 78 מיליון דולר ב־2020, זה בסדר או לא בסדר? אלה אחוזי הצמיחה שהבטחנו. לדעתי, גם לא מספיק הובן שיש לנו את רכיב החומרה לצד המכירות של התוכנה במודל ה־SAAS (מנוי שנתי לתוכנה במקום מכירתה כעסקה חד־פעמית). מכירת החומרה היא תנודתית, תלויה בסגרים ובקורונה, אבל החלק של התוכנה ממשיך לצמוח רבעון מול רבעון, ובסוף זה הביזנס שלנו. החומרה היא רק התשתית שמאפשרת את הצמיחה, ויש לנו גם שיעורי נטישה נמוכים מאוד, סביב ה־3% בלבד ובפועל פחות, כי לרוב המכונה פשוט מחליפה ידיים ואנחנו מקבלים לקוח חדש. כמעט שאין לנו מתחרים".

אומרים שאם אין מתחרים גם אין שוק.

"יש מתחרה אחת, קנטלופ האמריקאית (שנסחרת בנאסד"ק לפי שווי של חצי מיליארד דולר), אבל היא שונה. אנחנו עושים הכל מקצה לקצה, לא במקרה אנחנו עוסקים גם בחומרה, כי שם אפשר לעשות התאמה למכונות השונות, לצרכנים ולרשתות שונות. אם אתה לא שולט בכל המנעד קשה לשרת את המגוון העצום של המכונות שקיים — יש בערך 700 סוגים של מכונות בעולם, כולל כאלה שהן בסיסיות מאוד מבחינת מכנית, למשל מכונות כביסה שעובדות על מטבעות אמריקאיים. לכל אחת יש פרוטוקול אחר, וזו ההנדסה לאחור שאנחנו עושים כבר 17 שנה. גם המחסום הטכנולוגי בכניסה לתחום גבוה, מצד אחד חייבים את החומרה אבל 60% מההכנסות מגיעות מהתוכנה".

עבדתם 17 שנה על פיתוח המוצר כדי שיתאים לכל 700 הסוגים השונים של מכונות בשוק? סביר להניח שאם היו לנאייקס משקיעים חיצוניים הם לא היו נותנים לכם "לבזבז" כל כך הרבה זמן על הנדסה לאחור.

"העצה שלי לכל יזם היא שאם הוא יכול להתנהל בלי הון סיכון — ברור שזה עדיף. יכול להיות שקרן היתה מכריחה אותנו להתמקד במשהו אחר ונותנת כיוון אחר. בדיעבד, היום אנחנו נמצאים במקום מצוין ויש לנו פלטפורמה שלא קיימת אצל חברה אחרת, אין מישהו היום שיודע את כל החלקים של האופרציה הזאת".

אבל לקח לכם המון זמן. הנפקתם במקביל לחברות שנולדו חמש או עשר שנים אחריכם.

"אני שואב השראה מאמזון. ג'ף בזוס התחיל ב־1992, היה מתחת לרדאר המון שנים, כמעט 15 שנה הוא לא זז, עד שהתחיל לצמוח בצורה מעריכית. אני חושב שזה מה שאנחנו נעשה. הרבה אנשים אומרים לי 'אתם בתחילת הדרך', וזה נכון. יש לנו עכשיו יכולת טובה יותר לנוע מהר יותר, ואנחנו צריכים לייצר את יתרון הגודל. אני לא רואה את הצמיחה של 30% שדיברנו עליה נפסקת בעשר השנים הקרובות, והמשמעות היא שכל שנתיים נאייקס תכפיל את עצמה. לכן המועד של ההנפקה שעשינו בתל אביב זה המועד הכי טוב — לא היה טעם להיות איתנו קודם. הצמיחה אמנם גם קודם היתה 30% בשנה, אבל זה היה בסדרי גודל קטנים מדי של מכירות, 20 מיליון שקל ואחר כך 20 מיליון דולר. היום אנחנו עם יותר מ־100 מיליון דולר, נכפיל את המכירות בשנתיים וחצי — וזה הסיפור האמיתי. עד עכשיו עבדנו בשוחות ובנינו את היכולת שתאפשר לנו לעוף לשמים".

איך חיים בלי משקיעים?

ובכל זאת, לא קשה להתנהל כל הזמן בחוב, להיות בלחץ לעמוד בתשלומים בעיצומו של תהליך פיתוח המוצר?

"היו לנו כמה אפשרויות לגייס מקרנות הון סיכון ואנג'לים, אבל השווי שקיבלנו בהצעות האלה תמיד היה נמוך משמעותית ממה שחשבנו שהחברה שווה. היה תמיד פקפוק לגבי גודל השוק, ואנחנו תמיד ידענו שהשוק שלנו שווה הרבה יותר. משום שתמיד היו הכנסות חוזרות ושיעור נטישה נמוך, יכולנו להתממן באמצעות הלוואות. אם מישהו היה נותן לנו את השווי שהיה מקפיץ אותנו ארבע שנים קדימה, מובן שהיינו לוקחים השקעה חיצונית".

העצה שלי לכל יזם היא שאם הוא יכול להתנהל בלי הון סיכון, ברור שזה עדיף. יכול להיות שקרן היתה מכריחה אותנו להתמקד במשהו אחר ונותנת כיוון אחר. היום יש לנו פלטפורמה שלא קיימת אצל אחרים"

הבנקים לא בדיוק חיזרו אחריכם כדי לתת אשראי.

"עד כמה שאני מבין בבנקים, יש להם תהליך קבלת החלטות שמבוסס על החזר, וכשאין נכסים מוחשיים במאזן הם לא יכולים לתת הלוואה. הם היו מאוד בררניים כשהיינו צריכים את האשראי, לכן התממנו בהלוואות. זה אמנם הרבה יותר יקר והריבית היא דו־ספרתית, אבל קרן להב של גיורא עופר ויעל גיט, למשל, הבינו כמה נאייקס שווה באמת. לטעמי מה שמכתיב את ההחלטה אם ללכת על משקיעים או להיות ללא מימון חיצוני זה השוק: אם השוק שלך הוא אוקיינוס כחול, כלומר ענק ללא מתחרה גדול אחד, ואתה יכול להפוך למספר אחת או שתיים בתוך כמה שנים, אז מובן שצריך לקחת כמה שיותר כסף מהקרנות ולשרוף אותו על שיווק כדי להשתלט על נתחי שוק. במצב כזה, אפילו אם תטעה 49% מהזמן, עדיין תיהפך למוביל בשוק".

אתם עבדתם בדיוק הפוך.

"לחברות שפועלות בשווקים מסוג מסוים זה בהחלט הדבר הנכון, במקרה של נאייקס לא. במקרה שלנו כסף לא היה פותר את האתגרים, כי היה עניין הבשלות של השוק. וכסף מהון סיכון אפילו היה מסוכן לחברה, כי היינו עושים טעויות גדולות בגלל הלחץ של הקרנות לצמוח מהר מדי, היינו נאלצים לתת הנחות גדולות וזה היה שוחק את הרווחיות הגולמית. לפעמים כסף מעוור, ואנחנו לא היינו שם. רצינו לחיות ממה שמתפרנסים".

ובכל זאת כשנאייקס היתה בשוחות היה לה גיבוי מימוני מצד אמיר נחמד, אחיו של המנכ"ל, שמוכר כמשקיע נדל"ן וגם נשוי לדפנה מיתר, בתו של צבי מיתר, ממייסדי אמדוקס. האחים נחמד ובן אבי החזיקו בכל מניות נאייקס ערב ההנפקה, וגם לאחריה יש להם 26% מהחברה לכל אחד. רוב מה שקיבלו בהנפקה הלך להחזר חובות, אבל השווי הנוכחי של נאייקס הופך כל אחד מהם למיליארדר (בשקלים).

האחזקות הגבוהות שלהם פוגעות בהתלהבות המשקיעים מהמניה. מעבר לכך, נאייקס לא נפטרה עדיין מעוד סממן של חברה שמתנהלת ללא השגחה חיצונית — היא מעסיקה לא מעט קרובי משפחה, חלק בתפקידים בכירים. אחיו של בן אבי, שי, למשל, הוא ארכיטקט התוכנה הראשי, גיסו עודד פרנקל הוא ראש מחלקת QA, גיס נוסף, ראובן עמר, הוא מנהל המעבדה והלוגיסטיקה, ובנו של יאיר נחמד, ארנון, מנהל לקוחות בחברת טעינת הרכב החשמלי. התנאים שכולם מקבלים צנועים יחסית, ובכל זאת מדובר בהעסקת מקורבים חריגה בחברות בורסאיות.

זה נחמד להיות ללא משקיעים חיצוניים, אבל למעשה תמיד ידעתם שיש לכם את הגב של משפחת מיתר. כמה כסף אמיר הזרים לחברה במשך השנים?

"אני לא יכול להתייחס לאיך שאמיר עובד, אני רק יכול להגיד שלחלקנו היה קל יותר להביא את הכסף מהבית ולחלקנו פחות — אבל כל אחד הביא כסף מהבית. כשיכולנו להיעזר בהלוואות ממנו נעזרנו, אבל זה הוא נתן, לא המשפחה. נעזרנו גם בדודו (בן אבי), שגדל בקריית גת ואבא שלו מאוד עזר לנו עם קו אשראי גדול. מגיע לו כל הקרדיט, כי הוא לקח סיכון גדול. זה לא היה עניין של טובות, אלא כדי לשמור על הנכס. גם עכשיו, כשמכרנו את המניות בהנפקה, זה היה כדי להחזיר לכולם את החובות ולא כי ברחנו. אנחנו מחזיקים עדיין נתחים גדולים בחברה, כי ברור לנו שנאייקס תהיה שווה 10 מיליארד דולר בתוך חמש־שש שנים".

מתי בנאסד"ק?

תגיעו לשווי כזה בתל אביב, או שברגע שתעברו לנאסד"ק בהזדמנות הראשונה, אחרי שתתגלחו על השוק פה?

"לא היינו בשלים ללכת מיד לנאסד"ק. יועצים ובנקים אמרו לנו שאם אתה מנפיק לפי שווי של פחות ממיליארד דולר לא יראו אותך ולא יקרה כלום אחרי ההנפקה. הבורסה בתל אביב היא הזדמנות עבורנו לשלב בין המשקיעים, אם היה מדובר בגיוס רק ממשקיעים ישראלים היינו נמנעים. 70% מהמשקיעים כרגע הם גלובליים, ואנחנו מתאמנים עכשיו על להיות ציבוריים. אבל בטווח הבינוני, בתוך שלוש עד חמש שנים, ננפיק עוד 10%-15% מהחברה בארצות הברית".

אחרי שתנפיקו בארצות הברית תימחקו מתל אביב?

"נמשיך להיסחר גם בתל אביב, השוק הישראלי, שמשוכלל מאוד בכל הקשור לאג"ח, יודע לתת חוב בצורה הכי טובה בעולם. נוכל ליהנות מהמשקיעים האמריקאים שיקבלו יותר נזילות, נגייס חוב כאן, וזה הכי טוב לכל הצדדים. אנחנו עובדים עכשיו על ההנפקה בארצות הברית, אבל עוד אין חתמים ואין תאריך".

מה יותר קשה כמנכ"ל — לחשוב על החזר ההלוואות או על ציפיות המשקיעים?

"אני מבין שכשמשקיעים שמים את כספם במניה של נאייקס על בסיס מה שאני אמרתי, אני צריך לעמוד מאחורי זה. זו זהירות שאנחנו מנסים לדייק, והמשקיעים האמריקאים לימדו אותנו להבטיח פחות. אז הבטחנו 30% צמיחה, אבל ברור לך שאני מדבר עם העובדים על מספרים אחרים לגמרי, על קצב צמיחה כפול. בקצב של 30% במשך זמן אני בטוח לגמרי, והשוק יכיר בסוף בזה שנאייקס היא חברה שצומחת באגרסיביות".

למה הוחלט שאתה תהיה המנכ"ל, ולא המייסד בן אבי, הוגה המוצר?

"דודו ואני לגמרי בשיתוף פעולה מלא, הוא CTO רק כי ממש היינו חייבים להגדיר את החלוקה לפני ההנפקה. אם תשאלי את העובדים, הם יעידו שחלק מהאחריות שלרוב אצל המנכ"ל נמצאת דווקא אצלו, למשל בכל הקשור למשאבי אנוש, ודווקא אני, שלא בא מהכיוון הטכנולוגי, שואל את השאלות הנכונות. אנחנו בפועל כמו מנכ"לים משותפים".

אני שואב השראה מאמזון. בזוס היה מתחת לרדאר המון שנים, כמעט 15 שנה הוא לא זז, עד שהתחיל לצמוח בצורה מעריכית. אני חושב שזה מה שאנחנו נעשה. אנשים אומרים לי 'אתם בתחילת הדרך'. זה נכון"

הקושי בחשיפה מן הסתם לא קשור רק למשקיעים. כחברה ציבורית, עכשיו כל השכנים יודעים שדמי הניהול שקיבלת בשנה שעברה הסתכמו בכ־600 אלף שקל.

"השכר שלי הוא לא דרמה גדולה, זו בכלל חשבונית. אני לא מרגיש שזה שונה ממה שהיה לפני כן. אבל כן קשה לנו לראות התמונות בעיתון".

‍