צביקה שווימר, מנכ"ל אלקטרה צריכה, הוא חובב כדורגל מושבע. במשך שנים רבות נהג לבלות בזמנו הפנוי על המגרש, אבל בשנים האחרונות הוא מבלה רק ביציע. "אני מפחד להיפצע ולא אוהב לקחת סיכונים, אז היום אני רק צופה במשחקים. הבעיה בכדורגל אחרי גיל 40 היא שבמוח אתה בטוח שאתה רונלדו, אבל ברגליים אתה לא זז. אתה מגיע למשחק, נותן וולה, ואז רגל אחת עפה לכיוון אחד והשנייה לכיוון השני. לכן אני גם לא עושה סקי".

לא רק בספורט שווימר אוהב להיות זהיר, אלא גם בעסקים — כמו הבוסים שלו, האחים דני ומייקי זלקינד. לכן לא מעט גבות הורמו השנה לנוכך ההתרחבות התמנונית של אלקטרה, שידועה בעיקר מתחום מוצרי החשמל (יצרנית מזגנים, יבואנית מותגים כמו פיליפס וסאוטר, ובעלת הרשתות שקם אלקטריק ומחסני חשמל): במאי היא השתלטה על רשת הקמעונאות יינות ביתן; באוקטובר הודיעה שהיא תהיה הזכיינית של רשת חנויות הנוחות מסביב לשעון האמריקאית 7Eleven; באותו החודש היא נכנסה גם לתחום הטיולים והפנאים עם רכישת השליטה בזכיינית המותג קולומביה; ובנובמבר הרחיבה את פעילותה בתחום האנרגיה בשני מהלכים — חתימה על שיתוף פעולה עם סולאראדג' לשיווק ממירי אנרגיה ופאנלים סולאריים, ורכישת השליטה ביצרנית הפאנלים הסולאריים Sunpower.

צביקה, בתור מי שלא אוהב סיכונים, אתה והזלקינדים לקחתם השנה לא מעט כאלה.

"אנחנו באמת לא אוהבים סיכונים גדולים, ולכן לוקחים רק סיכונים מחושבים. אנחנו נבצע עסקה רק אם אנחנו חושבים שיכולים להוביל ברמת הקטגוריה, ואם להתפשר אז אולי רק על המקום השני, כשהעסקה נכונה ושומרת אותנו ברמת המינוף הרצויה. זה אף פעם לא נעשה בהחלטה של רגע. אנחנו שוללים 90% מהעסקאות שאנחנו בוחנים, מתייעצים עם חברי הדירקטוריון, הולכים לישון על זה, קמים בבוקר ובסוף מקבלים את ההחלטה. ולכן המהלכים העסקיים שלנו גם מניבים בסוף תוצאות טובות".

מה ההיגיון בפיזור הזה? אתם בחשמל, מזון, ספורט, אנרגיה ויש גם חטיבת נדל"ן.

"כדי להיות ארגון חזק בעשור הקרוב, אתה צריך להיות שחקן גדול מאוד בתחום הכולל של הבנת הצרכן וצרכיו. ההתרחבות הפכה אותנו משחקן של 5 מיליון עסקאות בשנה ל־40 מיליון עסקאות בשנה, ואת המידע שנצבר בכל העסקאות האלה אנחנו יכולים למנף בסנכרון בין החטיבות השונות במועדון צרכנות, כרטיס אשראי ותווי קנייה. אדם שקונה חיתולים בסבן אילבן, למשל, יוכל לצבור נקודות שישמשו אותו במחסני חשמל, ועל הדרך אנחנו נוכל להציע לו מוצר חשמלי לתינוק, מתוך הבנה שזה מה שהוא צריך. ההתרחבות הזאת מייצרת לנו מכפילי כוח".

הקשר בין כל החטיבות יהיה שימוש בדאטה?

"המטרה בסוף היא להביא אליך את הצרכן פעם נוספת, השימוש בדאטה הוא המבחן הגדול. חברה שלא תוכל להשתמש בדאטה שלה, שלא תכיר את הצרכן — תרד מהגלגל".

רכישת יינות ביתן היתה חתיכת סיכון. אמנם חברה במחיר רצפה, אבל עם חוב של 200 מיליון שקל ובשוק תחרותי מאוד, שגם נמצא על הכוונת של רשות התחרות.

"ההזדמנות לרכוש גוף גדול כמו יינות ביתן מגיעה פעם בעשור, אבל בחיים לא היינו נכנסים לעסקה בסיכון גבוה. זו רשת עם כמות עצומה של דאטה, לוקיישנים טובים ופוטנציאל צמיחה. אם נחבר את זה לידע שנקבל מסבן אילבן, היכולות הלוגיסטיות שלנו והתשתיות הצרכניות של מועדון לקוחות, תוי קנייה וכו' — נקבל מכפיל כוח גדול מאוד. זה גידול אורגני שלא היינו יכולים לעשות, אם היינו נשארים רק במוצרי צריכה חשמליים".

ובכל זאת, רכישה של 151 סניפים זה לבלוע פיל. איך זה לא נחשב סיכון?

"אלקטרה צריכה היא חברה כמעט ללא חוב, ויש מעט מאוד חברות כאלה כיום. ליינות ביתן יש מחזור של 3 מיליארד שקל, וחוב בסדר גודל של 200 מיליון שקל — יחסית לחברות אחרות זה גם סביר. הסיכון מדוד והתוכנית סדורה מאוד. לקחנו מעצב מוביל משבדיה שעשה את איקאה ואת רשת הסופרים אלברט היין, ואנחנו מפתחים איתו את כל הסופרמרקטים העתידיים. אין לי ספק שנביא בשורה אחרת. אבל שינויים בקמעונאות לוקחים זמן, כי אי־אפשר לעצור. אתה צריך לדעת להחליף גלגל תוך כדי תנועה".

מה תדע לעשות טוב מנחום ביתן?

"נחום הוא בעיניי מאנשי הקמעונאות והסחר הטובים בישראל, אבל אנחנו צריכים לייצר בהירות ליינות ביתן שכל הזמן נעה סביב ניהול החובות לבנקים, מה שייצר חוסר יציבות מול ספקים ושותפים עסקיים מהעולם".

מה היתרון שלכם מול כל המתחרים הרבים? איך תצליח לתת בראש לחתולי הרחוב של הקמעונאות?

"אני לא מנסה לתת בראש לאחרים, אלא לייצר לנו צמיחה. הבעיה הגדולה ביותר של יינות ביתן ומגה, עם 151 הסניפים שלהן, היא שהמכירה הממוצעת למטר נמוכה יחסית לענף, כנראה לאור אי־היציבות הפיננסית ששחקה את הנתון הזה בשנים האחרונות. אנחנו נחזיר את הלקוחות לתוך החנויות בכך שניתן להם חוויה שמותאמת יותר ל־2022. בתחום האופנה והחשמל החווייה הצרכנית בישראל היא ברמה הבינלאומית, אבל בתחום המזון אנחנו עוד לא שם. אחד הדברים שרשמתי לעצמי על הלוח הוא איך אני לוקח את 'מגה בעיר' והופך אותה למגה־מהיר. כי זה מה שהצרכן רוצה".

זה אומר דגש על פעילות און ליין? באושר עד ויוחננוף עוד חושבים שזה לא משתלם.

"פעילות און ליין כבר קיימת ונשפר אותה. הבעיה היא שאם תזמינו היום מקרר במחסני חשמל ומשלוח ממגה, יש מצב שתקבלו קודם את המקרר. אנחנו חותרים לשלוח את כל משלוחי מהסופר כבר ביום ההזמנה, בתוך כמה שעות, ואנחנו משפרים את היכולות הלוגיסטיות שלנו כדי שזה יקרה. בשנה הקרובה נשפר את החנויות שלנו, כך שתהיה יחידה לוגיסטית בכל סופר שתוציא משלוחים. היתרון שלנו על פני שחקני המחיר הוא שאנחנו נמצאים במיקומים טובים במרכזי הערים, כך שיש לנו היכולת לתת לצרכן את הדברים שהוא רוצה כאן ועכשיו".

"לא נישאר לנצח בנדל"ן"

שווימר (43) גדל בבאר שבע, בן לאב רואה חשבון ואם מורה ("בגיל 75 היא עדיין מלמדת. זה אופי כזה — אנחנו לא עוצרים"). הוא בוגר שירות צבאי בתותחנים, ובעל תואר ראשון ושני במנהל עסקים מאוניברסיטת בר אילן. כיום הוא גר בנס ציונה עם אשתו עדן ושלושת ילדיהם.

מסלול הקריירה של שווימר היה מטאורי. הוא החל את דרכו כמנהל חנות של פוקס בשנת 2000, ובתוך חמש שנים כבר הפך למנכ"ל הרשת כולה — תפקיד שבו כיהן עד שעבר לנהל ב־2008 את ללין, רשת מוצרי הטיפוח שפוקס רכשה אז. ב־2011 נפרד שווימר מקבוצת פוקס לטובת דלתא המתחרה, וכיהן כמנכ"ל שלה במשך שבע שנים. ב־2018 עבר לנהל את אלקטרה צריכה, שבשליטת אלקו של הזלקינדים, ומאז הוא שם. בתקופתו זינקה מניית אלקו בכ־430%.

הזלקינידים נחשבים בעלים דומיננטיים. קשה לעבוד איתם?

"אני רגיל לבעלים דומיננטיים. הראל (ויזל) הוא יזם מטורף, ולאייזיק דבאח (בעלי דלתא) יש תפיסת ניהול מאוד אמריקאית. אז משפחת זלקינד היא שילוב של שני הדברים".

לא חששת להוביל מהלך של כניסה לקמעונאות מזון? זה תחום מאתגר שאין לך ניסיון בו.

"תחום האופנה, שממנו באתי, מורכב יותר בעיניי, כי יש בו עונתיות, עבודה מקולקציה לקולקציה, הצרכן פחות נאמן למותגים, והטעמים משתנים מעונה לעונה. כך או כך, אנחנו גייסנו צוות מעולה לחטיבת המזון, עם הרבה ניסיון וידע, ואנחנו בונים שם דבר מאוד יפה במטרה לחולל שינוי גדול".

היו לכם שאיפות לחולל שינוי גדול גם בטלקום עם רכישת גולן? בסוף זה נגמר בסיבוב פיננסי קצר ורווח של חצי מליארד שקל.

"רכישת גולן היתה הזדמנות טובה שזיהו באלקטרה לפני תקופתי לשימור היכולת הפיננסית שלנו, אבל עסקית היא לא התאימה לנו לפורטפוליו, לא היתה במיקוד הניהולי ולא תרמה לנו כמו הכניסה לתחום המזון. אז כשזיהינו הזדמנות טובה למכור ברווח גדול, עשינו את זה".

יצאתם מהסלולר כי לתחום אין תוחלת פיננסית?

"יש תוחלת אבל זה פחות התאים לאסטרטגיה העסקית שלנו, והמכירה שלה עזרה לנו לנוע קדימה בפעילויות חיוניות אחרות במובן של הון, חלוקת דיבידנדים ותשומת לב בלי להעמיק את המינוף. איתנות פיננסית, שהמכירה תרמה לה, מאפשרת לך לקבל החלטות שנאמנות לשיקול העסקי, אתה לא עוסק כל היום בפרעון של חוב".

למה טלקום לא מתאים לפורטפוליו?

"כי בטלקום אתה לא צובר מידע קמעונאי על הצרכן. לא סתם גם אמזון נכנסה לתחום המזון — זה התחום שבו אתה פוגש הכי הרבה את הצרכן".

איך הנדל"ן קשור לפורטפוליו שלכם? מה לו ולאיסוף דאטה צרכני?

"נדל"ן הוא באמת לא חלק מהמיקוד העסקי שלנו, ולכן לא נהיה בו לנצח. אלקטרה לא תהיה חברת בנייה, אבל כן נישאר בנדל"ן מסחרי, ונשאף להיות בעלים כשזה יהיה רלוונטי".

גם יינות ביתן תהיה סיבוב פיננסי קצר של השבחה ומכירה כמו גולן?

"ממש לא. בתחום המזון אנחנו חושבים לטווח ארוך מאוד. תמיד יקנו מזון, וגם אם יהיו בעתיד פעילויות שאולי פחות יצליחו או פחות יתאימו לנו, אז נוציא אותן החוצה, אבל בפעילויות שנדע להשביח ויהיו טובות — השאיפה שלנו היא להפוך למובילים בקטגוריה, או במקסימום להתפשר על המקום השני. בחיבור עם סבן אילבן אנחנו מייצרים קבוצת צרכנות שתהיה שחקן משמעותי בשנים הבאות".

"כשחצי עולם סגור, ישראל צומחת"

מגפת הקורונה היתה טובה למגזר האלקטרוניקה הביתית: ככל שהתרבו הסגרים והבידודים, גאו הביקושים לטלוויזיות, מסכים וסתם מוצרים שינעימו את הזמן בבית. בנוסף, התחזקות השקל מול הדולר והיורו שיפרה משמעותית את תנאי הסחר של אלקטרה, שמייבאת את רוב מוצריה. ומבנה השוק הישראלי, שבו יש תחרות בין יבואנים בודדים בלבד, מבטיח שהענף ייהנה מרווחיות גבוהה.

הנתונים של אלקטרה צריכה מראים זאת בבירור. בשלושת הרבעונים הראשונים של השנה זינק הרווח התפעולי בנטרול הכנסות חד־פעמיות ב־57%, מ־106 מיליון שקל אשתקד ל־167 מיליון שקל השנה. זה מה שנתן לאלקטרה את הפוש לצאת למסע הרכישות הגדול שלה השנה. כעת האתגר העיקרי של שווימר הוא להתגבר על אובדן המיקוד של אלקטרה ולהשתלט על כל זרועות התמנון החדשות.

עם כל כך הרבה זרועות שונות, נשמע שאתה מנהל חברת אחזקה יותר מחברה תפעולית.

"בסופו של דבר מטרת־העל שלנו היא להגיע יותר ללקוח. אני מנהל מנכ"לים, לא את כל החברות שלהם. אנחנו עובדים בצורה צמודה, ואני רואה בהם שותפים. הפיזור בין כמה תחומים נותן איזון נכון לקבוצה כולה, כך שאם יש משבר בתחום מסוים, הקבוצה תוכל לפצות על זה בתחומים האחרים. היכולת שלנו לחצות משברים עכשיו היא מאוד חזקה".

יהיו לכם עוד רכישות אסטרטגיות?

"זה לא על הפרק. אחרי שיתופי הפעולה שלנו עם בוש וסבן אילבן אני רואה הזדמנויות במותגים בינלאומיים נוספים שיצטרפו אלינו. מותגים שאין להם נציגות בישראל אומרים: כשחצי מהעולם סגור, ישראל צומחת. הם שמעו שתל אביב היא העיר הכי יקרה בעולם, אז מבחינתם שם הם צריכים להיות. אנחנו נתמקד עכשיו בלחזק מגזרים קיימים, ולא נצא למגזרים נוספים. בסופו של דבר יש לנו מנועי צמיחה חזקים והשוק יבין לאן אנחנו הולכים בזמן הקרוב. אבל מה לעשות — שינויים לוקחים זמן. לפעמים בא לי לעצום את העיניים ולקום בעוד שנה".

הזכרת את ההכרזה על תל אביב כעיר היקרה בעולם. איפה האחריות שלכם בתוך זה? בתחום החשמל, למשל, אתם ברווחיות גדולה (10% רווח תפעולי) ובכל זאת העליתם מחירים שנתיים ברצף.

"כדי לטפל ביוקר המחיה צריך להסתכל על כל שרשרת הערך וזה תפקידה של המדינה, לא של חברה ציבורית. השאיפה שלנו היא לא להעלות מחירים, אבל כשהקורונה גורמת לייקור חומרי גלם כי מחירי ההובלה הימית עלו במאות אחוזים — ברור שזה ישפיע על המחיר. כל שרשרת האספקה עברה טלטלה, והממשלה צריכה לבחון היכן היא יכולה להתערב. בסוף היום אנחנו חברה ציבורית ותפקידנו הוא גם להשיא הון לציבור שמשקיע בנו, וגם לפי זה אנחנו פועלים".

‍