"עבדתי מאז שאני זוכר את עצמי, את העסק הראשון הקמתי בגיל 6", מספר מוטי בן־משה. "בדמי הכיס שקיבלתי קניתי ממתקים בסיטונות ומכרתי בהפסקה בבית ספר. כשאבא שלי שמע הוא השתגע. הוא שאל למה הייתי צריך את זה, הרי לא חסר לי, ועניתי שפשוט רציתי גם להרוויח כסף בעצמי.

"ומאז המשכתי לעבוד. הייתי גבוה ונראיתי מבוגר לגילי, אז כבר בחופשות בגיל 12 עבדתי כמלצר. אהבתי לעבוד, ולא בגלל שהיה חסר כסף בבית, להפך. בתיכון למדתי בישיבת בני עקיבא בנחלים, בתנאי פנימייה. בתחילת כל שבוע אבא היה נותן לי דמי כיס, והיה לי משפט קבוע: 'אם אקח ממך כסף, לאן אגיע?'. גם שם, אף שיום הלימודים היה נגמר בתשע בערב, הייתי הולך בסופו לעבוד במפעל 'חגים' מחוץ לישיבה, שעתיים־שלוש בכל ערב. בגיל 16 כבר ניהלתי צוותי מכירות של חברים לכיתה, שמכרו סוכות ברחבי הארץ".

המרוץ אחר עבודה וכסף לא פסק. "בצה"ל שירתתי בתחום המחשבים ביחידה מיוחדת באזור המרכז. הייתי אמור להיות בממר"ם אבל לא רציתי לחתום קבע והלכתי ללמוד תכנות בערב. עוד בשירות היה לי אישור עבודה ועבדתי בתכנות בחברת תקשורת. את החברה הראשונה רשמתי ביום שהשתחררתי, ב־1997. הציעו לי עבודה בעשרת אלפי דולר לחודש כראש צוות פיתוח, אבל סירבתי והחלטתי להקים את חברת התוכנה שלי".

למה מחשבים?

"אני טיפוס אנליטי. גדלתי על סיפורי ההצלחה של ביל גייטס וסטיב ג'ובס וחשבתי שתוכנה תהיה בסיס טוב להתפתחות. אני נהנה לשרטט אלוגריתמים ולחשוב מחוץ לקופסה. אבא לחץ עליי לעשות תואר, זה היה 'מאסט' אצלו, ונרשמתי דווקא ללימודי כלכלה וראיית חשבון, אבל העסק כל כך הצליח שפרשתי מהלימודים".

בן־משה הצעיר עבר לגרמניה בעקבות העסק שהתפתח - עוד נגיע לפרק הזה - עד שלפני שמונה שנים, ב־2013, צץ כאן "משום מקום" וחבר לאדוארדו אלשטיין כדי להשתלט על אי.די.בי של נוחי דנקנר. כמעט מיד עלו בקהילה העסקית השאלות על מקור הונו של הצעיר האלמוני, אז רק בן 38, והן הפכו לתימהון גדול עוד יותר כשבן־משה "חתך" מההשקעה באי.די.בי עם הפסד עתק של חצי מיליארד שקל, ובמקום להתקפל פצח במסע קניות אינטנסיבי.

הרכישה המרכזית שלו, מיד אחרי שוויתר על אי.די.בי, היתה אלון רבוע כחול, שתחתיה פועלות בין היתר חברת האנרגיה דור אלון, רבוע כחול נדל"ן ורשתות קמעונאות. מאז המשיך בן־משה להתרחב במרץ ורכש לתוך הקבוצה, בין היתר, נתח מתחנת הכוח בבאר טוביה ומיצרנית החשמל הפרטית גלובל פאואר, נתח מהולמס פלייס ואת חלקה של גינדי בקניון TLV (ראו עץ אחזקות). כל אלה בנוסף להשקעה של כ־50 מיליון דולר בקרן אמ"י של אייפקס. ההון שהשקיע בן־משה בישראל עד כה הוא כ־400 מיליון יורו. על הדרך ניהל משאים ומתנים לרכישות ענק שלא הושלמו לבסוף, בהן רשת יינות ביתן, ישראייר, בית הזיקוק של פז באשדוד ובעיקר אפריקה ישראל  – עסקה שנחתמה ב־2.3 מיליארד שקל, אך התפוצצה ברגע האחרון (ראו מסגרת).

"השם שלי חשוב לי מאוד"

הילד שנולד בבאר שבע וגדל בלוד לזוג עולים מגיאורגיה - אב שניהל את סניף יפו של בנק מזרחי ואמא פועלת ייצור בטלרד - הולך ומתבסס כחבר של קבע בצמרת העסקית בישראל. בינתיים הוא אפילו לא משך דיבידנדים מאלון ריבוע כחול, ומכונות המזומנים שלו ממשיכות להיות עסקי התוכנה בקפריסין ועסקי הגז הביתי בגרמניה, שהקים מיד אחרי שחרורו. הן מניבות לו, לדבריו, כ־100 מיליון יורו רווח בשנה, שני שלישים מהם מקפריסין. בחשבונות הבנק שלו בארץ, מגלה בן־משה, הוא מחזיק הון נזיל של 1.1 מיליארד שקל. "השתחררתי מהצבא לפני 25 שנה, יום למחרת הקמתי את העסק הראשון שלי, ומאז לא עבדתי בשביל אף אחד אחר", הוא אומר. "וברוך השם, אני רואה הצלחה בדרך שלי".

אי.די.בי, ההשקעה הראשונה שלך כאן, לא היתה הצלחה. בדיעבד לא היה נכון לוותר עליה?

"אני לא אחד שמוותר כל כך מהר. כל מה שהגעתי אליו היה בעבודה קשה ובמלחמה. בחור ישראלי שמגיע לגרמניה, לא דובר את השפה ומציע לגרמנים לקנות את שירותי הבילינג שלו, לא מתקבל שם בקלות. אבל אם סוגרים לי את הדלת אני בא דרך החלון, טורקים את החלון אני מגיע דרך הארובה, אני לא אחד שמוותר.

‍

‍

"ולגבי ה'ויתור על אי.די.בי', אספר לך סיפור אישי: באחת השבתות אז, כשהתנהל מסע ההכפשות של נוחי נגדי, הוריי התארחו אצלנו. אבא שלי, שאני בטוח שכאב לו מה שעשו לי, אמר לי שאולי כדאי שאני אוותר כי במדינה שלנו אין לי סיכוי להצליח. עניתי לו: אבא, אני אוהב ומכבד אותך, אבל אין מצב בעולם שאני מוותר. יש לי לא פחות כסף, אם לא הרבה יותר, מלנוחי דנקנר, ויש לי גם הכישורים להוביל את הקבוצה למקום טוב יותר. אבל יותר חשוב, את המלחמה הזאת אני נלחם קודם כל למען הילדים שלי שיושבים פה, שיידעו לא לתת לאף אחד לומר להם שהם לא מספיק טובים. וחוץ מזה, אם אני פורש, אני בעצם מאשרר את ההכפשות שלו. כך שאין מצב שאני מוותר. המלחמה שלי היתה על השם שלי. הפסדתי הרבה כסף בחיים, אבל ברוך ה' הרווחתי הרבה יותר. השם שלי חשוב לי מאוד".

אז לא ויתרת, והטעות עלתה לך חצי מיליארד שקל, ולשותף שלך אלשטיין 3 מיליארד שקל.

"אני שומע הרבה את השאלה הזאת, עם הטון של 'אמרנו לך', ולתשובה שלי יש כמה רבדים. ברמה העסקית הפסדתי חצי מיליארד שקל, כך שתוצאתית אין עוררין שזו לא השקעה שאני גאה בה. עם זאת, הטעות לא היתה בעצם ההשקעה באי.די.בי, שאותה אפשר היה לנהל בצורה שונה, אלא בחבירה לשותף עם אופי שונה ועם דרך חשיבה וניהול שונים. החיבור בינינו היה טעות.

"כשהבנתי שהפערים לא ניתנים לגישור, פירקתי את החבילה. ותזכור שמבחינתי, עם כל הדה לגיטימציה ודרך החתחתים שעברתי עד לרכישה, החלטה כזאת לא היתה פשוטה. אבל שמתי את האמוציות בצד והחלטתי שלא נכון לשים בשותפות הזאת כסף טוב אחרי כסף רע.

‍

"אני יודע שאמרו עליי אז 'נגמר לו הכסף, הוא היה חייב לצאת', אבל הוכחתי שזה לא נכון וכמה חודשים אחר כך קניתי את רבוע כחול והבאתי עוד כ־414 מיליון שקל, בנוסף להשקעות אחרות שלי באותה תקופה בקרן אייפקס, בהולמס פלייס ועוד. כך שהבעיה לא היתה להשקיע כסף נוסף באי.די.בי, אלא להשקיע אותו בשותפות הלא בריאה שהיתה שם. לכן החלטתי לסיים אותה".

אפשר היה לנהל אחרת את אי.די.בי?

"היה אפשר, ואמרתי את זה בזמן אמת. אי.די.בי לא היתה מנוהלת. אדוארדו אלשטיין טען שהפרעתי לו לממש את החזון שלו, אבל כפי שאתה יודע, לא באמת הייתי שם ברוב שנותיו בחברה, כך שבעיית מימוש החזון לא היתה מוטי בן־משה. הבעיה של אי.די.בי היתה מינוף יתר מחד, וחוסר ניהול והובלה מצד בעל השליטה מאידך.

"לגבי המינוף, דמיין שאי.די.בי היתה מוכרת ב־2014 - כפי שהתחייבנו בהצעת ההסדר - את כלל ביטוח".

לא היה רוכש אז.

"אני מכיר את הטענה הזו, אבל אם אדוארדו היה רוצה, אפשר היה למכור לפי שווי של 5-4.5 מיליארד שקל, ואי.די.בי היתה חוסכת הוצאות מימון של 1.2 מיליארד שקל. תוסיף את מכירת מניות כלל ביטוח בשוק (שנכפתה על ידי רשות שוק ההון — ג"ח), שגררה הפסד נוסף של כ־1.8 מיליארד שקל, ויחד זה כבר 3 מיליארד הפסד. אדוארדו למעשה התאבד עסקית על כלל ביטוח, וזאת אחת הסיבות לשבר הגדול בינינו. הבנתי שהוא מאוהב בה ולא יוותר".

למה?

"הוא חשב שהשליטה בגוף ביטוחי מקנה לו כוח ואף אחד לא יוכל לעמוד מולו. הוא אמר לי 'אתה מבין מה אני יכול לעשות עם 200 מיליארד שקל?'. עניתי לו שהוא לא יכול לעשות מה שהוא רוצה כי בישראל יש רגולציה, והוא ענה שישראל לא שונה מארגנטינה ושאני אסמוך עליו כי הוא יודע איך 'להתמודד' עם המערכת. באחת השיחות בתחילת הדרך הוא רצה להשתמש בכספי הפנסיה של כלל ביטוח כדי לקנות את השליטה בבנק דיסקונט. הוא אפילו שאל את אלי יונס, שהיה מועמד מטעמנו לסגן יו"ר באי.די.בי, ויונס ענה לו כמוני שהרעיון הזוי. אדוארדו חשב שאנחנו הזויים.

"בנוסף אמרתי בזמן אמת שנכון למכור גם את השליטה בסלקום, להעלות את דירוג החוב של דסק"ש ולחסוך עשרות מיליוני שקלים הוצאות מימון. חשבתי גם ששופרסל יכולה להיות הפלטפורמה הקמעונאית גם לשוק התקשורת וגם לשוק הפיננסים, ביטוח, אשראי, בנקאות. אלה מהלכים ששופרסל פועלת לבצע כיום. אם הם היו מבוצעים בזמן אמת, אי.די.בי היתה עם אפס חוב, מתמזגת לדסק"ש, מקפלת שכבה, ובמקום הפסד של 3 מיליארד שקל, יכלה להיות היום עם רווח של יותר מ־3 מיליארד שקל".

לפי החישוב שלנו, הרווח שלך מרכישת רבוע כחול אחרי מכירת אי.די.בי קרוב ל־3 מיליארד שקל.

"אני בהחלט רואה את ההשקעה ברבוע כמוצלחת. הנושים קיבלו בהסדר את כל החוב כלפיהם, והמשקיעים במניות של חברות הקבוצה נהנו מתשואות של 120% וגם 190% בחמש שנים. הורדנו את המינוף של רבוע, שווי הפורטפוליו עלה ממיליארד שקל ל־4.3 מיליארד שקל והדירוג של כלל החברות עלה".

ואז לפני חודשיים הפכת את את שי באב"ד, מנכ"ל האוצר הקודם, למנכ"ל אלון רבוע כחול. חיפשת מישהו שיפתח לך דלתות בממשלה ואצל הרגולטורים?

"אם זה מה שהייתי מחפש, הייתי לוקח לוביסט. שי בא לנהל ולעזור במימוש האסטרטגיה של הקבוצה".

מה גרם לך למנות מנכ"ל שמגיע מהמגזר הציבורי?

"בתחילת השנה מכר משותף המליץ לי להכיר את שי, ופגשתי אדם ערכי, מהיר מחשבה ואנליטי. לפני שעבר למגזר הציבורי הוא היה מנכ"ל צים ישראל וניהל מחזור של מיליארדי דולרים. הוא היה אחד המנכ"לים הדומיננטיים באוצר בעשורים האחרונים, שהוביל הכי הרבה רפורמות, כך שהתרשמתי שיש לנו הרבה מה לעשות יחד. בחרתי בו כמנהל דומיננטי, שיידע להוציא לפועל את אסטרטגיית הצמיחה של הקבוצה".

ובכל זאת, העסקים שלך נתונים לרגולציה ואי אפשר להתעלם מהקשר שנוצר כאן בין הון ושלטון.

גם באירופה אני פועל תחת רגולציה – אגב, נוקשה לא פחות מפה - ומעולם לא חיפשתי קיצורי דרך".

‍

"מגה? זה ביתן שפנה אליי"

בוא נדבר על רשת מגה, שהיא שוכר מהותי ברבוע נדל"ן. לפי הפרסומים, כשנחום ביתן בעלי הרשת נקלע לקשיים, הקשית על מכירת סניפים שממוקמים בנכסים שלך, ובסופו של דבר זה הוביל את ביתן למכור את הרשת לאלקטרה. זאת היתה הכוונה שלך?

"הפרסומים שלפיהם רבוע נדל"ן לא הסכימה לבקשה של מגה לסחור בחוזי השכירות שלה לא מדויקים בלשון המעטה. נחום ביתן פנה אליי כמה פעמים בבקשה למכור חוזי שכירות לצדדים שלישיים, בסכומים משמעותיים. אבל למגה יש הסכם מסגרת עם רבוע נדל"ן לשכירות של כ־60 נכסים, הסכם שהוא מקשה אחת. אם רוצים לפתוח, אז צריך לפתוח את כלל ההסכם, וזה מה שאמרנו.

"נחום הבין את המשמעות והחליט בצדק לא לפתוח, כי הוא ידע שיש לו תנאים מצוינים. חשוב להבין שנחום קיבל מהמתחרים שלו הצעות לרכוש חוזים שלנו בתל אביב בעשרות מיליוני שקלים לחוזה. ומה בעצם המתחרים קונים, את המותג שלו? את הציוד? ברור שלא. הם קונים את ההסכם עם בעל הנכס, שכנראה זול ממחירו ההוגן. אז כמו שנחום מנסה לטייב את מצבו הפיננסי, זכותנו ליהנות משווי הוגן של הנכס. והטענה שזה הוביל למכירת מגה מגוחכת. מתחילת הדרך ביתן סבל תפעולית מהרבה מאוד בעיות".

בעצמך ניסית לקנות את רשת מגה.

"זה לא מדויק, ביתן פנה אליי ביוזמתו והציע לי לרכוש 100% מהחברה. לדעתי יש למגה פוטנציאל גדול, אך היא מאתגרת מאוד, תפעולית ועסקית. חשבתי שהמחיר שדרש היה גבוה מדי ולא הסכמתי לשלם".

כמה הוא דרש?

"שווי חברה של 500 מיליון שקל".

וכמה הצעת?

"הרבה פחות, 150 מיליון. הפער לא היו בר־גישור".

"פז שווה יותר מההצעות שקיבלה"

בוא נדבר על אלון רבוע נדל"ן. לפני שנה וחצי רכשת את החלק של שותפתך, משפחת גינדי, בקניון TLV, ומאז פורסמו לא מעט תלונות של שוכרים על התנהלות נוקשה מצד הנהלת הקניון. במקביל גם התפוסה לא מלאה – 83% בדו"ח הנוכחי – כך שנראה שהקניון מדמם. אתה מצטער על המהלך?

"ממש לא. המהלך היה נדרש ונכון פיננסית, ויותר מכך אסטרטגית. פיננסית, בגלל המצב הפיננסי של גינדי השקעות, עלות המימון של הקניון היתה יותר מ־4.2%, כשעלות החוב שלי שלילית. כך שמשמעות הרכישה היא חיסכון של כ־40 מיליון שקל בשנה על מימון. בנוסף פעלנו לטייב את תמהיל העסקים בקניון ואת החוזים. שכר הדירה הממוצע עלה מ־188 שקל למ"ר ל־237 שקל, הפדיונות עלו ב־24%, וצלחנו גם את שנת הקורונה. אז נכון, יש כ־4,000 מ”ר פנויים וזה לכאורה הרבה, אבל יש לנו הסכמים וזיכרונות דברים חתומים על כ־2,600 מ"ר בשכר דירה ממוצע גבוה משמעותית מזה שמשולם כיום - וכל זה בשנה וחצי מאז שעברה השליטה. זה גם חלק מהמסר: אני שחקן לטווח ארוך. הרי הקניון נמצא במיקום אסטרטגי מהטובים בארץ, ואני כל הזמן מקבל פניות ממתחרים להיכנס לשותפות. אבל כמו שאתה מבין אני לא מעוניין כרגע".

מה התוכניות שלך לגבי דור אלון?

"כשנכנסתי לדור אלון לפני חמש שנים, אמרתי להנהלה 'תחליפו דיסקט': זו לא חברת דלק, כי עולם הדלק ייעלם או ישתנה מאוד בטווח של 20 שנה, וצריך להתכונן לרגע הזה".

מה זה "להתכונן"?

"לגוון את מקורות ההכנסה, להגדיל פיזור, ולהתמקד במקומות עם סינרגיה לאסטרטגיה של הקבוצה. אנחנו באים במגע עם כ־2 מיליון לקוחות בחודש וצריכים להגדיל את הנתח שלנו בסל הקניות שלהם. דור אלון נהיתה חברה קמעונאית שמוכרת דלק, מזון ושירותים. בדלק אין רווח, הוא אמצעי להבאת הלקוח. רווח בא מהקמעונאות.

"אנחנו בעלים של נדל"ן בהיקף משמעותי ולא יכולים להסתכל עליו כעל נדל"ן לדלק אלא להשביח אותו, כי זה יניב יותר תשואה. זה הוביל, למשל, למהלך להסב קרקע שלנו בהרצליה פיתוח, שיועדה לתחנת דלק, למגה־פרויקט של משרדים ודיור מוגן ולהשכרה בהיקף של מיליארדים. ההכנסות ממנו בשנה אמורות להגיע ל־200-150 מיליון שקל - יותר מהרווח התפעולי של כל תחנות הדלק של דור אלון".

אתה אומר שעסקי הדלק ייעלמו, אבל התעניינת בבית הזיקוק של פז באשדוד. ובמקביל לאומי ושיכון ובינוי התעניינו ברכישת פז כולה. אז אולי הדלק כן מעניין?

"בקשר לבית הזיקוק, האמנתי שלמרות האתגר הגדול, אנחנו יכולים להשביח ולנהל אותו טוב יותר, בזמן שלפז הנכס הזה היה אבן ריחיים על הצוואר. בנוגע לפז עצמה, קודם כל אני לא בעסקה כי להזכירך אני מחזיק בדור אלון. אבל אני חושב שפז חברה מצוינת עם פוטנציאל אדיר. תחנות הדלק שלה והמיקומים שלהן הן פלטפורמה קמעונאית עם פוטנציאל לא ממומש, והיא גם ספקית הגז הגדולה במשק. ואף שהיא גדולה לאין ערוך מדור אלון, הרווח המצטבר שלנו בחמש השנים האחרונות גבוה משלה. כך שהפוטנציאל שם הוא בלתי נתפס, ואני יכול להבין את העניין ברכישתה".

ההצעות על פז התקרבו ל־4 מיליארד שקל.

"פז שווה יותר משתי ההצעות שהוצעו לגביה".

קבוצת נעמן־ורדינון, של רבוע כחול, שינתה את שמה לאקסטרה ריטייל ומתרחבת לעולמות ההלבשה התחתונה עם בוניטה ואפרודיטה. נראה כמו אובדן מיקוד, בזמן שעולם העיצוב והמוצרים לבית דווקא רותח.

"כשרכשתי את הקבוצה, נעמן־ורדינון היתה עם מחזור שנתי של 270 מיליון שקל והפסד של 10 מיליון. היום קצב המכירות הוא 600-500 מיליון שקל, לפני השלמת עסקת אפרודיטה, ושם יש רווחיות נקייה של 40-30 מיליון שקל בשנה. היעד שהצבתי להנהלה הוא קצב מכירות של מיליארד שקל עד סוף 2022, עם רווח נקי של 50 מיליון שקל. מדובר בייצוב הקבוצה תוך רכישת פעילויות חדשות. רכשנו את צוקר ציוד למטבח המוסדי, הום סטייל, קורל, קיבלנו את זיכיון דיסני הום, ועובדים על זיכיונות נוספים בעולמות אופנת הספורט".

אתה מכוון להנפקה?

"השוק נראה טוב כרגע, אבל זה יכול להשתנות. אנחנו לא ממהרים".

לאחרונה רבוע כחול נכנסה לתחום התחבורה הציבורית וזכיתם במכרזה להפעלת אוטובוסים בנתניה. יש הערכות שגם ירושלים בדרך, שאתם מסתכלים גם על אגד, ואני שומע שאתה נכנס גם ליבוא אוטובוסים.

"איני יכול להתייחס לשמועות, אבל אומר שאני מאמין בתחבורה ציבורית. במדינה קטנה ופקוקה, עם אוכלוסייה צומחת, זה אחד מתחומי התשתית שיתפתחו. לגבי אגד, כחברה הגדולה בתחום היא מעניינת, אך זה תלוי במחיר. מי שמחזיק באשכול ירושלים לא יוכל להחזיק גם באגד - ומכיוון שכרגע אין לנו תשובה, כל האפשרויות על השולחן".

"לא צפיתי את המאבק העברייני"

מה התחושה שלך כיום ביחס לאדוארדו אלשטיין?

"אני מניח שלא פשוט לאדוארדו ולמשקיעים שלו להפסיד את הסכומים שהפסידו באי.די.בי, ובפרוס השנה החדשה אני מאחל לו ולמשפחתו נחת רוח וכל טוב".

השוק לא נתן לו מספיק קרדיט על הכסף שהביא?

"שוק ההון מאוד העריך את ה'תרומה' של אדוארדו להחזר החובות של אי.די.בי, אבל ברגע שהוא לא הראה אסטרטגיה ניהולית יציבה, השוק חדל לתת לו קרדיט".

מה עם נוחי דנקנר? לפי איך שאתה מתבטא, נראה שאתה עדיין כועס עליו.

"כבנאדם קשה שלא לכאוב את מה שעבר על דנקנר, שירד מאיגרא רמא לבירא עמיקתא. לפני העברת השליטה באי.די.בי, פגשתי אותו כמה פעמים, התרשמתי מאיש עסקים ייחודי ועם המון זכויות. לא נכון לשפוט בנאדם רק לפי התוצאה הסופית".

אני שומע "אבל".

"כי ברמה האישית, במלחמה שלו נגדי, נוחי חצה קווים שלא חוצים. ואני מדבר על קווים שאני יודע שהם פליליים. לא הבנתי למה אני נכנס מולו. עבדה מולי מכונה פלילית משומנת. משרד חקירות שניסה לרכוש מעובדים שלי תצהירים שקריים תמורת עשרת אלפים דולר לתצהיר. המציאו עליי דברים הזויים וזה פגע בי מאוד, אבל לא ויתרתי. ואחרי כל זה, אני לא שמח לאידו ומאחל לו בריאות ושיזכה להשתקם, אישית ועסקית".

לא רצית לרכוש את דסק"ש בדרך של צחי נחמיאס?

"צחי רכש את דסק"ש לכאורה ללא שליטה, באחזקה של 29.9%, וזה פחות מתאים לי. אם אני חושב שעסק דורש השבחה, חשובה לי השליטה. זו גם היתה התשובה כשהציעו לי את בזק".

אולי אתה פשוט לא יודע לעבוד עם שותפים?

"עובדתית זה לא נכון, ובעסקים השונים שלי התברכתי בעשרות שותפים טובים, ולאורך זמן. אין לי גם בעיה להיות רק משקיע פיננסי, והשקעתי אצל זהבית כהן באייפקס. אני יודע לשחרר. אבל בעסק שאני בא לנהל ולהשביח, חשוב לי להחזיק למעלה מ־50% ולהוביל".

‍

‍תמנה שלוש טעויות עסקיות מאז ששבת לפעול בארץ.

"שלוש? בטוח שעשיתי הרבה יותר משלוש. אי.די.בי, כמו שאמרתי, לא היתה השקעה מוצלחת מבחינת התוצאה – אבל הטעות שלי היתה הערכת החסר שנתתי למאבק העברייני שהתנהל מולי באותה העת. אמרו לי שהייתי צריך לדעת שזו היתה מלחמה על החיים וכל האמצעים היו כשרים, אבל לא הערכתי לאן זה יגיע, להמצאות ולבדיות. זה פגע בי ובמשפחתי מאוד. הטעות השנייה שלי היתה שהסכמתי לחבור לאדוארדו, הרי לא הייתי צריך אותו פיננסית וניהולית. הזמן דחק, אבל הייתי צריך לבדוק אותו יותר ולוותר על החבירה אליו.

"הטעות השלישית שלי היא שלא הופעתי אישית באסיפת האג"ח של נושי אפריקה ישראל בדצמבר 2018 ולא תקשרתי עם המחזיקים העיקריים. בדיעבד, הפקרתי את הקרקע לבעלי התפקיד, והם, בידיעה או ברשלנות, הטעו בגסות את ציבור המחזיקים, מה שהוביל לביטול ההסדר".

"אני רוצה להשאיר חותם"

בוא נחזור להתחלה ונפתור סוף סוף את הדרך שבה עשית את ההון שלך.

"כשהייתי בן 21 וקצת חבר אמר לי שהשוק האירופי הולך להיפתח לתחרות בתחום התקשורת והאנרגיה. מה שעשינו היה לפתח מערכת בילינג, תחילה לתקשורת ובהמשך לתחום האנרגיה. אחרי כמה חודשים התחלתי לשווק את השירותים לחברות גרמניות. בגרמניה היו אז מאות חברות תקשורת ואלפי ספקי אינטרנט, המון שחקנים קטנים שאין להם יכולות לשלם את המחירים של חברות התוכנה הגדולות. חשבתי שאני הולך לחולל מהפכה ויקפצו על השירותים הזולים שלי".

מה בעצם פיתחת?

"מערכת קלה ויעילה יותר, שהצעתי במחיר מאוד נוח. אני זוכר מקרה של חברת תקשורת קטנה במינכן שהצעתי לה הנחה של 90% ביחס למחירי השוק והיא סירבה לי. הסמנכ"ל שלה אמר לי אחרי המצגת 'אתה בחור נחמד והמערכת שלך נראית מבטיחה אבל הסיכוי שנקנה ממך אפסי, כי המחיר הזול והאגרסיבי שלך מפחיד את המנכ"ל שלנו'. הנחת המוצא שלהם היתה שהמערכת לא תהיה יציבה והמנכ"ל לא רצה לקחת סיכון.

"מבחינתו זה היה הימור גדול מדי, ומבחינתי זה היה מייאש. חשבתי שנגמר הסיפור. אבל שבוע לאחר מכן חזרתי אליהם ואמרתי: יודעים מה? שימו את המערכת שלי לצד המערכת הקיימת שלכם. תבחנו את התוצאות במשך שנה, על חשבוני. במקביל, את מודול האנליזה ואת מחולל התעריפים - מנוע שיצר תעריפים שונים באופן אוטומטי לפי העדפות הלקוח ואופי הצריכה שלו - הצעתי במודל שיתוף רווחים. לאחר חודשיים של הרצה הם בחרו להשתמש במחולל התעריפים, צעד שהגדיל את המכירות שלהם בלמעלה מ־1,000%, ובסוף השנה הם שילמו לי יותר מפי 20 ממה שביקשתי בתחילת הדרך - וזה רק על מחולל התעריפים האוטונומי”.

אני לא מבין, איך השווקים באירופה עובדים בהשוואה לארץ?

"באירופה תחום השוואות המחירים בעולם השירותים מאוד מפותח. אתרי השוואות מחירים מהווים מחולל תחרות משמעותי כמעט בכל תחום: תקשורת, חשמל, גז, ביטוח, הלוואות. אתרי ההשוואה מגלגלים  מיליארדים. מה שאנחנו בעצם יצרנו היה מצד אחד מערכת בילינג רגילה, אבל לצדה פיתחנו מנוע שהוא בעצם מחולל תעריפים למוצרים השונים של החברה".

שזה אומר?

"שהוא מציע מחירים באתרי השוואות מחירים, לפי הגדרה ואפיון של מבנה העלויות לחברה, ורמת הסיכון שהיא מוכנה לקחת פר לקוח מסוים. מחולל התעריפים שפיתחנו יצר תעריף כמעט אינדיבידואלי לכל לקוח ושמר על רמת הרווחיות והסיכון שהחברה ביקשה. המנוע פועל אוטומטית ומתממשק לאתרי השוואות המחיר מצד אחד, ומצד שני למערכות בדיקה של סיכוני אשראי בזמן אמת.

"קח לדוגמה את עולם האנרגיה. בארץ, באילת או ברמת גן, תעריף החשמל אחיד. בגרמניה יש כ־8,300 אזורי מיקוד שונים עם מבנה תעריף שונה לחלוטין. לכן כדי להתחרות בכל אזור, חברות צריכות להיכנס לרמת ניתוח מחיר מורכבת במיוחד ולא קצרה, מול מתחרים שמציעים מבצעים, ולבחון את הסיכון של כל כקוח. המנוע שבנינו בעצם ידע לבנות למעלה מ־60 אלף תעריפים שונים, וקיצר תהליך של חודשיים לדקות. זה יתרון אדיר ולכן צמחנו מהר. הבאנו לתחרות מטורפת בשוק".

אתה יכול לכמת את הצמיחה במספרים?

"אקסטרה אנרג’י, למשל, עלתה לאוויר בסוף 2009, ובתוך שלוש שנים הגענו למחזור של כ־1.2 מיליארד יורו עם למעלה ממיליון לקוחות. מתוך 4-3 מיליון לקוחות חשמל וגז שמחליפים ספק מדי שנה לקחנו נתח שוק של 30%-20% והרווחנו 15% גולמי.

"והרבה לפני שנכנסנו לאנרגיה, התחלנו ב־2003 בתקשורת, עם רישיון למתן שירותי שיחות בינלאומיות קוויות, סלולר ואינטרנט בהיקף של 15 מיליארד דקות בשנה. את שירותי הבילינג, האנליזה ומחולל התעריפים האוטומטי מספקת חברת התוכנה שלנו בקפריסין, על בסיס מודל שיתוף רווחים. מבנה העלויות שלנו היה משמעותית זול יותר, עם יותר גמישות ופשטות תפעולית ויכולת תגובה מהירה לשינויים בשוק, וזה הניב רווחיות יוצאת דופן שלמתחרים לקח שנים להדביק. היינו, למשל, הראשונים להציע תעריף חשמל של 'צרוך כפי יכולתך', כמו במסעדה. הכל היה מבוסס על ניתוח סטטיסטי ומערכות בילינג שלמדו את התנהגות הלקוח".

איך כל זה משפיע עליך?

"הייתי ילד שבא ממשפחה פשוטה, נוסע אחרי השחרור לגרמניה ובגיל 26 החברה שלו כבר מרוויחה 40-30 מיליון יורו בשנה. זה שוק, הלם בלתי נתפס. אתה לא יודע אם אתה במציאות או בחלום. בהתחלה חשבתי שמה שפיתחנו הוא די פשוט ומהר מאוד יחקו אותנו, אבל להפתעתי זה לא קרה כל כך מהר.

"חייתי למעשה בגרמניה, והייתי על הקו לישראל. את אשתי מאיה הכרתי בין הגיחות, כשהייתי בן 23 והיא צעירה ממני בשלוש שנים. בתוך כמה חודשים התארסנו ואחרי שנה התחתנו ויש לנו ארבעה ילדים. בהתחלה היא עברה לגור איתי בגרמניה, אבל מהר מאוד החליטה שזה לא בשבילה וחזרה ארצה. אני המשכתי להיות על הקו, עד לשנה וחצי האחרונות שבהן כמעט לא טסתי".

כמה שעות עבודה ביום?

"אני וורקהוליק. הייתי עבד של העבודה. עבדתי גם 18 שעות ביום, והרבה פעמים גם ימים מחוברים. בקומת המשרדים שלי באנגליה, לדוגמה, המשרד שלי מתחבר מצד אחד לחדר ישיבות ומצד שני ללופט שגרתי בו. בגרמניה הדירה שלי היתה בקומפלקס המשרדים שלי. הייתי מסיים פגישות בעשר בלילה ומתחיל לעבור על מיילים".

איזה מין מנהל היית?

“כשהקמתי את אקסטרה אנרג'י ב־2010 גייסנו כ־300 אלף לקוחות, שזה שווה ערך למחזור שנתי של 300 מיליון יורו. בא אליי אחד הסמנכ"לים והראה לי כתבה שבה אחד המתחרים שלנו חגג את זה שהגיע ל־300 מיליון יורו מחזור בעשר שנים. הסמנכ"ל שלי אומר לי 'עשינו בשנה מה שהם עשו בעשר, אפשר להוריד קצת קצב, לא?'".

ומה ענית?

"אמרתי לו 'פטריק, אתה יודע לא פחות טוב ממני כמה הזדמנויות פספסנו השנה. היעד לשנה הבאה הוא להביא עוד 500 אלף לקוחות חדשים'. אחרי חצי שנה עשינו כבר 350 מיליון יורו תוספת, ופטריק אמר לי 'אנחנו עומדים טוב בקצב'. עניתי לו 'פטריק, אתה לא מעודכן, היעד קפץ ל־750'.

"הייתי משועבד לדבר הזה של גידול אגרסיבי במכירות. צמחנו בצורה שאף אחד לא צמח. העובדה שידענו להתאים את מחולל התעריפים לכל ערוץ מכירות היוותה יתרון אדיר שלא ידעתי כמה זמן יימשך. שכפלנו ויצרנו כמה מותגים שונים, כך שמי שנכנס לאתר השוואות מחירים קיבל הצעות מ־5-4 חברות שלנו".

‍

נראה שאין לך שובע.

"השאלה שובע למה? אני חושב שכמו כל איש עסקים, אני רוצה להתפתח, להשפיע, לשנות, להשאיר חותם. כסף מבחינתי הוא מדד להצלחה".

ואיך אתה נהנה ממנו?

"אף פעם לא חייתי חיי נהנתן. אני לא עובד כדי שמחר אקנה יאכטה או מטוס".

איך אתה מרגיש כשאתה מפסיד עסקה?

"אני בנאדם תחרותי, ולא פעם הפסדתי עסקאות. אבל אני לא נותן להפסדים להפיל אותי, אני מיד מתקדם קדימה, עושה סוויץ' בראש ורץ לעבר המטרה הבאה. כשבאתי לעסקת הרבוע, מיד לאחר שיצאתי מאי.די.בי אנשים אמרו 'מה, לא הספיק לו?'. אבל זה אני, מבחינתי זה היה להכות בברזל החם, זה חלק מהדנ”א. גם כשאתה נופל צריך לקום, להתמודד. כולם נופלים, החוכמה זה לקום".

מה בעצם גרם לך לחזור לארץ?

"ב־2012 אחותי התארחה אצלנו לשבת ושאלה את הבנים שלי, התאומים, מה ירצו לעשות כשיהיו גדולים. הם היו אז בני 12 והתחילו בתמימות לחלק ביניהם את העסקים שלי. ואז אחד אמר 'רגע, אני לא רוצה לעבוד בחו"ל, רק בארץ'. ואחותי שואלת 'אבל לאבא אין עסקים בישראל', אז הוא ענה 'אם כך אני לא רוצה! אני לא מתכוון לעזוב את אשתי והילדים שלי כל שבוע כמו שאבא עשה, אני אקים עסקים משלי ואהיה עם המשפחה שלי ורק בישראל'.

"כשאתה שומע משפט כזה מילד בן 12, זה מפלח את הלב. הבנתי שהילדים השלימו עם העבודה שלי בחו"ל אבל סוחבים חסך משמעותי. ואז אשתי אמרה לי שיכול להיות שכל מה שאני בונה בחו"ל הוא לחינם. אחרי אותה שבת קיבלתי החלטה להתחיל לפזר ולהשקיע עסקית גם בארץ. ועדיין, עם כל מה שאנחנו עושים פה, עדיין עיקר הפעילות והרווח שלי באים מחו"ל. אבל מי יודע, אולי בעתיד זה ישתנה".